Пути повышения конкурентоспособности ООО "ТК Читинка"

– поднять  потенциал конкурентоспособности  предприятия, а следовательно и  его подразделений, до уровня мировых  производителей в данной отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия

 

Чтобы создать  конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при  этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в  конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие  от потенциальных или реальных конкурентов [32, с. 11 – 12].

Четкая  ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск  как внутри предприятия, так и  вне его предопределяют набор  функций, выполняемых аппаратом  управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной  стратегии.

Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций [15, с. 21]. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции [3, с. 123].

Конкурентная  стратегия имеет более узкие  рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя, не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании  во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них  желание сделать следующую покупку  в целях опережения конкурентов  и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают  краткосрочные тактические и  долгосрочные стратегические меры, соответствующие  специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и  различных их нюансов [28, с. 4].

Таким образом, можно сказать, что имеется столько  же вариантов стратегий, сколько  конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при  рассмотрении рыночных целей предприятия  и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все  стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные  подходы. В литературе выделяют пять категорий конкурентных стратегий [29, с. 161]:

1. Стратегия  лидерства на основе низких  издержек. Стремление стать поставщиком  самых дешевых товаров и услуг,  привлекательных для широкого  круга потребителей.

2. Стратегия  дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать  свою продукцию для того, чтобы  она отличалась от продукции  конкурентов и таким образом  стала более привлекательной  для широкого круга покупателей.

3. Стратегия  наилучшей стоимости. Предложение  потребителям большей реальной  ценности денег с упором на  сочетание низких издержек и  дифференциации качества. Цель состоит  в том, чтобы иметь наилучшие  (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов,  обладающей аналогичными свойствами  и качеством.

4. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе  низких издержек. Концентрация на  узком потребительском сегменте  и опережение конкурентов за  счет более низких издержек.

5. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе  дифференциации. Предложение узкому  сегменту рынка товаров и услуг,  индивидуализированных, под его  вкусы и потребности (рис. 1.2).

 

Рисунок 1.2 - Основные конкурентные стратегии

 

Каждая  из пяти конкурентных стратегий занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к  управлению бизнесом.

Конкурентные  преимущества предприятия в отрасли  определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором  одной из общих стратегий предприятие  должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных  покупателей; планируемые каналы распределения  продукции; регион, в котором оно  будет продавать продукцию, а  также ряд смежных отраслей, в  которых собирается конкурировать [17, с. 41 – 46].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными  стратегиями, предприятие расширяет  область выбора стратегий. Когда  стратегии минимизации затрат и  дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией  продукции соответственно. Но когда  эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции  существенно зависит от стратегического  потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

 

1.3 Методы оценки конкурентной  позиции предприятия

 

Анализ  конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения  о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному  анализу.

 

1.3.1 SWOT-анализ

 

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT.

После чего следует ответить на вопросы [38, с. 28]:

- имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе;

- какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;

- каких угроз больше всего  должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить свою надежную  защиту.

В целом  проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа», в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации.

На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

1.3.2 Модель пяти сил конкуренции  М. Портера

Фирма, выступающая  на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются  известной моделью движущих сил  конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной  им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 1.3.

Цель  модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и  ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает  наличие конкурентной угрозы со стороны  потенциальных (новых) конкурентов, в  частности импорта более конкурентоспособных  товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости  от ситуации на рынке конкурирующей  силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Концепция конкуренции

 

Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота  барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся

на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно  меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает  при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями  меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

2 Наличием  возможности смены поставщиков.

3 Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  вопросы.

4 Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.

2 Затратами,  связанными с этим переключением.

3 Объемом  закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли.