Разработка стратегий по предотвращению кризиса на предприятии ОАО «Снежка»

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

     Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях потребует взаимосвязи  организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

     Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. 
 

     

3. Стратегические  решения по предотвращению кризиса на предприятии

 
 
 

     Стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», так же под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу». Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

     Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно  следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

     ·   процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

     ·   процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

     ·   процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

     Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим  образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства  предприятия. Решения, касающиеся использования  имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.  
 
 
 
 

  

Рисунок 1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

     Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические  решения».

     Хотелось  бы подчеркнуть важность решений  третьего типа. Зачастую считается, что  самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке).

     Стратегические  решения (в широком смысле этого  слова) лежат в основе стратегии  предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

     Теперь  определим более точно понятие  стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия.

     Миссия  предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

     Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

     Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

     Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

     Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

     Целью и результатом стратегического  планирования является формирование стратегии  предприятия – системы взаимосогласованных  стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

     1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

     2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

     4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

     5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

     6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

     7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

     8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

     В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие элементы: 
·   определение классификационных признаков стратегических вариантов; 
·   классификацию стратегий; 
·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов; 
·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов; 
·   формирование комплексных стратегических вариантов; 
·   определение критериев сравнения вариантов; 
·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности; 
·   выбор комплексной стратегии; 
·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии; 
·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц; 
·   разработка механизмов реализации стратегии; 
·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

     На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов: 
·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики; 
·   анализ стратегического потенциала предприятия; 
·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; 
·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования; 
·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования; 
·   определение технологической стратегии; 
·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; 
·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; 
·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия; 
·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; 
·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; 
·   определение стратегии управления.

     Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии.

     Роль стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

     1. «Стратегия как образец»

     Эта точка зрения на стратегию рассматривает  ее в ретроспективе. Это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

     «Стратегия  как образец» – это реализованная  стратегия, которая была осмыслена  и определенным образом оформлена  по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

       «Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента.

     2. «Стратегия как власть»

     C этой точки зрения стратегия  рассматривается как результат  политического процесса взаимодействия  всех заинтересованных в производстве  лиц, дающий чрезвычайные полномочия  тем, кто призван реализовывать  эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

     Движение  в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.