Управление предприятием

     Типология структур: простые (предпринимательские). Иерархические: линейная, линейно-штабная, дивизиональная. Органические типы структур: бригадная (кросс-функциональная), проектная, матричная (программно-целевая), фрактальная структура (возврат к предпринимательской на новом уровне).

     Модели связей СБЕ с корпоративным центром.

       Распределение функций между  тремя основными типами компаний, образующих производственный холдинг  (управляющая компания, СБЕ, центр  предоставления услуг). Варианты  роли корпоративного центра (управляющей  компании): 1) финансовый холдинг; 2) стратегический архитектор; 3)стратегический контроллер; 4)оператор. Практика выбора вариантов. Метод западных отраслевых  аналогов. Примеры и обоснование решений в области организационных структур. Группа компаний ГОТЭК. Промышленная группа "Содружество "Северо-Запад". Холдинг "Сибур-Русские шины". Группа КАМАЗ. Торговые дома ("ШИК", "Петровский").

     Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

     На  практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

     Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

     В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

     2.3. Разработка модели  системы управления  развитием предприятия

     Задача  развития предприятия является многовариантной, она включает в себя совершенствование производственной базы предприятия, обновление технологий производства, обеспечение конкурентоспособности продукции, поддержание профессионального уровня специалистов, укрепление связей с рынком поставок сырья и с рынком спроса продукции.

     Средства  на совершенствование производства формирует само предприятие и создаёт их в основном за счёт фонда развития, распределяемого из собственной прибыли. Необходимо разработать такую систему, которая бы позволяла очень разумно использовать эти средства.

     Динамика  развития предприятия имеет особенности, в частности, экономический эффект от осуществляемых мер возникает не сразу, а спустя некоторое время после вложения средств, то есть имеется некоторый «инкубационный период», определяемый продолжительностью процессов реализации программы развития. Кроме того, экономическая эффективность разных вариантов вложенных средств различна, отдача каждого вложенного рубля в вариантах неодинакова.

     Реализация  управляющих воздействий часто  наталкивается на влияние разного  рода помех. Обозначим их множество {f_e}. Они тоже могут быть как внешние, так и внутренние. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от предприятия, относятся цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объём и качество работ. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. К ним относят: поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с областью деятельности предприятия, оказывают прямое влияние на её работу, характер возникших проблем и их разрешение. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на её деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны, уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку.

     Повышение уровня цен на продукцию сопряжённых  отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост на её продукцию и может вызвать «отток» определённой группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребителей, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которого производится продукция, на состав и структуру персонала организации и что особенно важно- на конкурентоспособность продукции и технологии. Учёт многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии- сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

     При появлении новых отклонений от нормы  система управления вновь вырабатывает управляющие воздействия {U_k}:

     -обеспечение  надёжного и бесперебойного производства  весоизмерительной техники;

     -развитие  новых услуг;

     -повышение уровня корпоративного управления;

     -реализация  мероприятий по повышению уровня  технологий изготовления продукции;

     -подготовка  и переподготовка кадров.

     Происходит  непрерывный и сложный процесс  поддержания экономических показателей  компании.

     2.4. Оптимизация использования фонда развития предприятия

     Фонд развития предприятия - один из фондов экономического стимулирования; предназначается для финансирования капитальных вложений на внедрение новейших достижений науки и техники в производство, расширение, совершенствование производства и повышение его эффективности; важный внутрихозяйственный источник финансирования нецентрализованных капитальных вложений предприятий (объединений) в обновление основных фондов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, улучшения организации труда и роста его производительности. Из фонда развития производства предприятия могут погашать ссуды банка, полученные на техническое оснащение и совершенствование производства, а также на увеличение выпуска и повышение качества товаров народного потребления.  

       Фонд развития предприятия образуется за счёт отчислений из прибыли, части амортизационных отчислений, предназначенных для полного восстановления основных фондов и выручки от реализации выбывшего или излишнего имущества.

     Особое  место в фонде развития предприятия  занимает фонд накопления.

     Фонд  накопления и фонд потребления - это  фонды специального назначения. Они  образуются, если это предусмотрено  учредительными документами. Фонд накопления создается для финансирования производственного  развития предприятия: на финансирование капитальных вложений, расширение и реконструкцию предприятия, на финансирование новых разработок, на погашение ссуд и процентов по ним, на содержание объектов, предназначенных для культурно-просветительных работ, на пополнения собственных оборотных средств и др. Таким образом, фонд накопления представляет собой источник средств хозяйствующих субъектов, аккумулирующий прибыль и другие источники для создания нового имущества, приобретения основных фондов, оборотных средств и т. п. Фонд накопления свидетельствует о росте имущественного состояния предприятия, увеличения собственных его средств.

     Фонд  накопления может расходоваться  на следующие цели

     -: расходуется по усмотрению правления  предприятия

     -: уплачиваются дивиденды

     -: финансирование прироста норматива  собственных оборотных средств

     -: финансирование капитальных вложений

     -: на оплату путевок для сотрудников

     Следует отметить, что новые вложения капитала в производственную сферу осуществляются, как правило, из двух источников: прибыли  и фонда амортизации. Фонд возмещения при определенных условиях (если изношенное оборудование заменяется более качественным) также может обеспечить технологическое обновление производства. Фонд накопления, обеспечивая добавочный постоянный капитал, наращивает инвестиционные ресурсы, которые увеличивают новые потенциальные возможности для интенсификации воспроизводственного процесса. Важно учитывать принципиальное положение о том, что фонд накопления используется не только для развития средств труда, но и предметов труда в условиях рыночной трансформации воспроизводства. Поэтому инвестиционные ресурсы закономерно представляют собой связующее звено между производством, как сферой изменения.

2.5. Линейная и функциональная структуры управления предприятием

     Функциональная  структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку⁷.

     Линейная  структура (рис. 4) строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Например, 20 рабочих подчиняются одному мастеру, три мастера - старшему мастеру, три старших мастера - начальнику цеха или участка и т. д. В состав рабочих участков, цехов и комплексов включается весь необходимый персонал: рабочие, инженеры, экономисты, бухгалтеры и другие сотрудники, подчиняющиеся единому начальнику.

     Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя  на вершину "пирамиды" - главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) - это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью компании их перерабатывать.

     Применение  формальных методов управления - наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения.

     На  какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и информационная прозрачность, усиливается ответственность  за промежуточные результаты. Линейные руководители дотошно поверяют работу подчиненных.

     Линейная  структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой натурального хозяйства с доступными в любой момент работниками и средствами. Как правило, подобные начальники недооценивают роль функциональных специалистов. При этом в компании развиваются центробежные тенденции. Сильные личности всегда стремятся к независимости, чему способствует большая функциональная и материальная независимость линейных подразделений⁸. Слабость линейной структуры заключается в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов деятельности.

     Функциональная  структура

     Конкуренция заставляет топ-менеджмент компании обращать большее внимание на качество продукции, что естественным образом приводит к повышению роли функциональных специалистов и объединению их в  отдельные службы.

     На  третьем этапе эволюции организации  осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает предприятию  ощутимые преимущества при интенсивных  потоках работ. Одновременно она  способствует дроблению функций  и перераспределению их между большим количеством исполнителей, предъявляет повышенные требования к координации действий сотрудников.