Управление предприятием

     Переход к функциональной структуре (рис. 4) означает утверждение ответственных (функциональных руководителей) за специализированные виды деятельности, создание и упорядочение технологии и правил поведения работников. Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников.

     Погоня  за локальными целями и результатами, иногда опережающая способность исполнителей к восприятию требований функциональных руководителей, вызывает недовольство работников, что ведет к ведомственному противостоянию. Функциональные руководители радеют за промежуточный результат, достижение итоговой цели их волнует меньше. Например, бухгалтерия выполняет свою работу не столько в интересах подразделений компании, сколько исходя из собственного удобства и удобства внешних организаций. Развивается болезнь, называемая ведомственным подходом.

     Кроме того, исполнители с трудом выдерживают давление множества плохо согласованных, иногда абсурдных требований, выдвигаемых функциональными руководителями. Работа по правилам становится хуже забастовки.Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающие противоречия между плохо согласованными требованиями функциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержкам в продвижении информации и производственном процессе.

     В российских условиях такая структура  долго не живет.

        Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно заметить, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам.

2.6. Особенности линейно-функциональной и матричной структур управления предприятием

        В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления),

     Дальнейший  рост организации и продвижение  на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности. В это время начинается четвертый, линейно-функциональный, этап эволюции административной структуры (рис. 5), характеризующийся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в органическом сочетании  с линейной структурой, построенной  на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

     Вместе  с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних  связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций⁹.

     К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку (рис. 6). Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

     Подобная  организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют  только своими подразделениями. Влияние  на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством  издания приказов и других нормативных  документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

     С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и поведением членов организации. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями.

     Если  ситуация быстро меняется и требует  перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб  удается с трудом, особенно когда  это происходит в условиях роста организации.

     Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к  их согласованной работе по достижению интегрированного результата.

     Это обстоятельство является причиной перехода к централизованному управлению основными (горизонтальными) бизнес-процессами компании.

     Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

     Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

     Как правило, функциональные службы не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

     Роль  и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

     Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.   

     Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней  ее функциональный аппарат.

     Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Недостатки линейно-функциональной структуры управления приведёны в Приложении 1.

     Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

     Пятый этап (рис. 7) характеризуется дальнейшим разделением и углублением специализации труда и, самое главное, обособлением линейного, функционального и оперативного видов управления и выделением их в самостоятельные подсистемы.

     Служба  линейного управления специализируется на административной работе с трудовым коллективом и включает такие функции, как:

• общее руководство трудовыми коллективами (администрирование);контроль соблюдения производственных планов и графиков;
• контроль соблюдения технологии и регламентов ведения работ, а также режима безопасности; организация и контроль труда на рабочих местах;
• создание требуемых условий труда;
• контроль соблюдения дисциплины и трудового распорядка;
• организация наставничества, освоения смежных профессий, дублирования, корпоративной этики и т.п.

     Линейные  руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут  ответственность за порядок на вверенных  участках деятельности, надлежащее поведение  сотрудников, полное использование  технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов¹⁰.

     Линейно-функциональные структуры в настоящее время  являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование. Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач.

     Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

     В матричной структуре организации  существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и  функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры  напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

     Матричная структура позволяет органично  сочетать линейное, функциональное и  централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и  самостоятельности организационных  единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.