Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных  специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому  для их решения создаются временные  проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

     Интерпретация матричной организации представлена на рис. 8. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

       Матричная структура позволяет  сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников"¹¹ (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.  

     Таким образом, конкретные подразделения  и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 2, стрелки снизу вверх).

     Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры - признак высокой культуры управления. Такая организация создается  годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

     Достоинства матричной структуры в том, что  она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости  от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

     Матричная структура хороша тем, что:

• она обеспечивает компании гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды благодаря созданию сети, пронизывающей всю структуру.
• Работа в матричной структуре активизирует творческий потенциал сотрудников и сокращает нагрузку на топ-менеджеров в результате передачи части управленческих функций средним менеджерам.
• Наконец, матричная структура усиливает конечную ответственность каждого руководителя за проект.

     Однако  разработка матричных структур очень  часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность.  Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение  принципа единоначалия.

     Таким образом, недостатки матричной структуры - продолжение ее достоинств. Двойная командная цепочка часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и "зависанию" сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно. Чтобы избежать возникновения такого рода противоречий, матричным руководителям "надо чаще встречаться", а это резко увеличивает время, отведенное на заседания и дискуссии. И к тому же возникает опасность "утопить" проблему, требующую решения, в потоке слов.

Глава 3. Совершенствование  системы управления предприятием

     С ростом бизнеса возникает потребность  в наиболее эффективных системах поддержки принятия решений и  мотивации менеджеров, в повышении  прозрачности и прогнозируемости финансовых потоков.

     Системы управления бизнесом включают в себя:

• Cтруктуру субъектов процесса управления - структурных подразделений, руководители которых наделены ответственностью и полномочиями для достижения поставленных перед ними целей.
• Регламенты процессов управленческого учета и подготовки отчетности, регламенты процесса планирования.
• Систему управленческой отчетности и показателей. 
  К базовым системам управления бизнесом относится система финансово-экономического управления, в состав которой входят финансовая структура бизнеса, процессы финансового учета, бюджетного планирования и контроля, система финансово-экономических показателей.

     История реинжиниринга как новой концепции  совершенствования деятельности компании и управления ею насчитывает около  десяти лет на Западе и примерно вдвое меньший срок в России. Несмотря на растущую популярность этой концепции как в среде консультантов, так и, с подачи консультантов, в среде руководителей предприятий, представляется нелишним попытаться, несмотря на недостаточность соответствующей статистики, проанализировать практическую ценность ее применения в специфических отечественных условиях.

     Термин "реинжиниринг" по практике его  использования обозначает не столько  какую-то одну четко оформленную  методику, сколько целый класс методик, объединенных общим понятием процессного подхода. Популяризация реинжиниринга по сложившейся традиции основана на противопоставлении его с традиционными методиками построения и преобразования систем управления, объединенных общим обозначаемым "функциональный" подход. Последнее обозначение в принципе не совсем верно, т.к. методы, применявшиеся до "эпохи реинжиниринга", отнюдь не сводились к одним лишь функциям (в частности, еще с 70-х годов в управленческой теории распространилась концепция системного подхода, которая в равной степени уделяла внимание как функциям, так и процессам).

     Представляется, что также неверно противопоставление процессного и "функционального" подхода. Функции, так же, как и  процессы, являются равнозначными понятиями  управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и "функционального", и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов) - разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Более того, у этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию.

     Если  судить объективно, то необходимо признать, что противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно. Поэтому основное расхождение между реинжинирингом и традиционными подходами заключается в степени радикальности преобразований, на которые изначально нацелен тот или иной подход. В этом смысле реинжиниринг представляет собой организационную "хирургию", т.к. предусматривает проектирование новой организации деятельности и системы управления "с нуля". Существующая система управления рассматривается в данном случае лишь как исходная точка процесса перехода. Традиционный подход, напротив, вовсе не предусматривает обязательного отказа от существующей системы, предусматривая ее улучшение по необходимым направлениям и в необходимой степени, и в этом смысле является скорее "терапией".

     Безусловно, концепция реинжиниринга является более действенным способом построения эффективной системы управления - при прочих равных условиях. Однако эти прочие условия далеко не равны. Наиболее принципиальными различиями в условиях являются следующие:

• Разница в совокупных затратах на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) - у реинжиниринга она существенно выше;
• Разница в риске неудачи преобразований - процент неудачных попыток реинжиниринга, по оценка Хаммера и Чампи (авторов книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" - библии реинжиниринга), составляет 50-70% в условиях США;
• Разница в цене неудачи - тотальная перестройка в случае неудачи может привести к более высоким потерям, чем неудачное проведенные отдельные улучшения в действующей системе управления.

     При этом впечатляющие показатели эффекта  от применения реинжиниринга в западных компаниях также необходимо корректировать применительно к отечественным условиям. Эти показатели обусловлены следующими факторами:

• Эффект реинжиниринга в значительной степени связан с внедрением IT-решений достаточно высокого уровня (экспертные системы, компоненты В2В);
• Значительную долю эффекта дает сокращение рабочих мест по результатам реинжиниринга, в т.ч. с применением информационных технологий;
• Снижение общих временных затрат деятельности, связанное в т.ч. с предыдущими двумя факторами также вносит свою лепту в повышение эффективности деятельности.

     На  типичном российском предприятии даже успешно проведенный реинжиниринг покажет более скромные результаты в силу ряда обстоятельств:

• Уровень реализуемых на отечественных предприятиях IT-решений недостаточен для достижения результатов, аналогичных западным примерам (те же экспертные системы и компоненты В2В у нас пока слабо распространены в силу ряда объективных и субъективных причин);
• Стоимость рабочей силы в России на порядок меньше западной, даже с учетом совокупных затрат на содержание рабочих мест, а существенное сокращение персонала само по себе представляет собой отдельную проблему;
• Снижение временных затрат будет не столь значительным в силу меньшего эффекта предыдущих двух факторов.

     Иными словами, имеет место соотношение "затраты-результат". Совершенствование  системы управления - такой же инвестиционный проект, как и строительство новых производственных мощностей и для принятия решения здесь должны применяться некоторые экономические критерии.

     Как можно оценить  сравнительную экономическую эффективность  двух подходов, если результат подобного преобразования проявляется в долгосрочной перспективе и к тому же трудно измерим. Некоторую условную оценку можно попытаться получить с помощью правила Парето (известного также как правило "20-80"). Если оптимальная (т.е. "идеальная") система управления - это максимально возможный результат (100%), то реинжиниринг - это подход, который позволяет добиться подобного результата с затратой всех необходимых усилий (также 100%). Традиционный же подход можно оценить, как попытку добиться 80%-ов максимального результата 20%-ами всех возможных усилий. Если, на основе некоторого практического опыта, пересмотреть правило Парето применительно к рассматриваемому случаю как "30-70", то это, по нашему представлению, дает приемлемую оценку соотношения затрат и результатов двух подходов.

Заключение

      Таким образом, система управления предстает  как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления (СУ), а второй – в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

      · субъект управления направляет объекту  управления импульсы воздействия, которые  содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

      · объект управления получает управленческие команды и функционирует в  соответствии с содержанием данных команд.

      Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга.

      Характер  взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих  познание человека человеком. При этом для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и поведения, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции.