Влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия

Чтобы удержать лидерство и  завоевать еще  большую долю рынка, компании требуются  талантливые и хорошо подготовленные коммерческие представители. В последние  годы руководством компании все больше внимания уделяется эффективности  работы коммерческих служб.  Затраты  на Sales & Marketing принято дифференцировать следующим образом: непосредственная продажа услуг и маркетинг/анализ потенциальных клиентов. Соотношение между этими затратами на S&M во многом зависит от конъюнктуры рынка, и, в частности, от количества постоянных клиентов. Доля затрат на потенциальный бизнес здесь 53,9% (выше, чем в большинстве других стран сети ). Это, по сути, указывает на то, что российский рынок доставки грузов все еще находится в стадии освоения. Для изучения и разработки на начальном этапе потенциального бизнеса в Москве была создана служба, выделенная в 2005 году в отдельный канал продаж -  Direct Marketing, помимо уже существующих каналов. Так же было принято решение, о том что в течение года, а именно по квартально, будут пересматриваться списки уже существующих клиентов по каналам продаж, и на основе отчетов об активности того или иного клиента будет приниматься решение о передаче его в другой канал продаж. Первые такое мероприятие произошло в сентябре 2005 года, когда из основных каналов Key Accounts & Field Sales были выделены,  во-первых клиенты, которые приносят в месяц до 300$, во-вторых не активные клиенты, которые уже давно не пользуются услугами компании АВТОСАЛОНОМ, и были перераспределены соответственно – первые в канал Telesales, а вторые пошли в Direct Marketing для дальнейшего развития или закрытия счета. Это не могло не отразиться на эффективности продаж и на прибыльности клиентов, которых переместили из одного канала в другой.

Рассмотрим  немного поподробнее картину, связанную  с нашими клиентами. На рисунках 3.1. и 3.2. показано, что если расположить  всех наших клиентов в порядке  убывания приносимой ими прибыли, становится очевидным, какую тактику следует  применять к каждому из них, руководствуясь целью повышения рентабельности производимых нами услуг.

Клиенты с высоким Net Margin являются своего рода эталоном для нас, и наши усилия должны быть направлены как на расширение продаж этим клиентам, так и на поиск новых клиентов с аналогичными характеристиками. В отношении этих клиентов нам следует проявить максимум энергии, чтобы не допустить перехода их к конкурентам.

Что касается клиентов с отрицательным показателем  прибыльности, то здесь, в срочном  порядке, во-первых, требуется установить причины, по которым они уходят в  минус, и во-вторых, незамедлительно  принять решительные меры по нейтрализации  этих причин . При этом, нецелесообразно расширять продажи таким клиентам, равно как и искать новых клиентов среди им подобных.

Для улучшения  показателей прибыльности тех клиентов, чья прибыльность лишь немного выше или ниже нуля, следует использовать только те методы, которые не связаны  с высокой степенью риска потерять этот сектор бизнеса.

   

 

 

Рис. 3.1. – 3.2.   Анализ прибыльности клиентов

С точки  зрения показателей прибыльности, клиенты  могут быть классифицированы следующим  образом:

• малые объемы – низкая прибыль. В отношении этих клиентов требуется срочно принимать соответствующие меры.
• малые объемы - высокая прибыль. Это потенциал для расширения наших продаж.
• большие объемы - низкая прибыль. Свидетельство наличия проблемы, требующей анализа и решения.
• большие объемы - высокая прибыль. Это наш «золотой фонд», который следует любыми средствами «ублажать» и оберегать от притязаний конкурентов.

Итак, после  реорганизации каналов продаж в  сентябре 2005 года , в целом изменились показатели прибыльности этих мелких клиентов (диаграмма 3.3. и 3.4), а у более дорогих, в плане затрат, каналов продаж высвободилось время на развитие бизнеса у существующих клиентов, приносящих намного больший доход и прибыль.

Диаграмма 3.3. – Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили  в канал продаж по телефону.

Диаграмма 3.4. – Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили  в канал продаж Direct Marketing.

 

Итак, в  процесс оптимизации затрат в 2003-2005 годах были задействованы практически  все отделы компании непосредственно  связанные с клиентами. Для подтверждения  правильности выбранного пути оптимизации, достаточно рассмотреть несколько  графиков динамики показателей прибыльности в 2003 – 2005 годах (диаграмма 3.5. и 3.6.) .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма 3.5. – Отношение стоимости продуктов  к показателям прибыльности в  период 2003 – 2005 гг.

3.2 Анализ чувствительности прибыли  предприятия к применению финансовых  методов управления затратами

 

Управленческий  анализ интегрирует три вида внутреннего  анализа - ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение определенных задач. Очевидно, что в рамках обозначенных проблем речь в первую очередь пойдет о перспективном управленческом анализе, главным предназначением которого является поиск ответа на вопрос: "Что будет, если?". Как скажется на результатах и рисках предпринимательской деятельности изменение тех или иных хозяйственных условий? При этом важнейшим приемом является расчет операционного рычага (О. Р.) по формуле:

 О.  Р. = Маржинальный доход : Прибыль от продаж. (1)

 

 Операционный  рычаг связан с уровнем предпринимательского  риска: чем он выше, тем больше  риск. Повышение риска, в свою  очередь, означает возможность  получения предприятием дополнительных  прибылей.

 Сила  воздействия операционного рычага  всегда рассчитывается для определенного  объема продаж. С изменением выручки  от продаж меняется и его  сила воздействия.

 Операционный  рычаг позволяет оценить степень  влияния изменения объемов продаж  на размер будущей прибыли  организации. Очевидно, что прибыль  может быть получена лишь после  прохождения точки безубыточности (равновесия). Таким образом, расчеты  операционного рычага позволяют  ответить на вопрос: "Какой  прирост прибыли следует ожидать  при увеличении объемов продаж  на 1% после преодоления организацией  равновесного состояния?"

 Методика  расчета операционного рычага  проиллюстрирована в табл.1.

 Расчет  точки безубыточности в натуральном  и стоимостном выражении представлен  в табл.2

 На  небольшом удалении от точки  безубыточности сила воздействия  операционного рычага будет максимальной, по мере возрастания объемов  продаж она начинает убывать:  каждый последующий процент прироста  выручки будет обеспечивать все  меньший процент прироста прибыли.  При скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего  наращивания мощностей или другими  обстоятельствами, значение точки  безубыточности возрастет, и данные  зависимости придется прогнозировать  заново. Изменение объемов продаж  относительно точки безубыточности  влечет за собой и изменение  запаса финансовой прочности.  Одновременно меняются риски  предприятия (см. табл.3).

 Выполненные  расчеты свидетельствуют о том,  что вблизи точки равновесия  деятельность организации не  только наиболее результативна,  но и сопровождается максимальными  рисками. Так, при объеме продаж  в 3750 единиц увеличение выручки  от реализации на 1% обеспечит  предприятию прирост прибыли  на 102,04%, то есть более чем в  два раза. Одновременно снижение  в этой точке объемов продаж  на 1% сократит в два раза финансовый  результат организации. Повышенный  удельный вес постоянных затрат  усиливает действие операционного  рычага, и снижение деловой активности  организации приводит к многократным  потерям прибыли.

 Реализация 5000 единиц продукции окажется  для предприятия менее рентабельной, но вместе с тем и менее  рискованной: рост продаж в  этой точке на 1% вызовет прирост  прибыли лишь на 3,89%; столь же  незначительно снизится финансовый  результат при падении объемов  продаж.

 О  сокращении рисков предпринимательской  деятельности по мере удаления  от точки безубыточности свидетельствует  и динамика запаса финансовой  прочности - показателя, характеризующего  возможность снижения продаж  до начала получения предприятием  убытков. В то время как продажи  на уровне 3750 единиц обеспечат  предприятию запас финансовой  прочности в размере 1409,9 тыс.  руб. (или 0,98%), при реализации 5000 единиц  продукции этот показатель составит 49018,0 тыс. руб. (или 25,74%) (см. табл.3).

 Таким  образом, чем ближе ожидаемые  продажи к равновесному состоянию,  тем чувствительнее к изменению  объемов реализации прибыль предприятия;  предпринимательская деятельность  при этом сопровождается повышением как рентабельности производства, так и предпринимательских рисков. Следовательно, управлять рисками можно посредством влияния на размер ожидаемых продаж. А можно ли минимизировать производственные риски путем управления затратами предприятия? Для ответа на этот вопрос представим формулу (1) в расширенном виде:

  О.  Р. = (Прибыль + Постоянные расходы) : Прибыль = = 1 + Постоянные расходы : Прибыль, %. (2)

 

 Из  зависимости (2) видно, что размер  переменных затрат на уровень  операционного рычага не влияет. И напротив, чем выше уровень  постоянных расходов организации,  тем выше операционный рычаг,  а следовательно, риск предпринимательской деятельности. В табл.4 выполнены расчеты операционного рычага и запаса финансовой прочности при трех вариантах размера постоянных затрат и объемах продаж в 4000 единиц. Первый вариант соответствует данным табл.3, во втором случае предполагается рост постоянных затрат предприятия на 5%, в третьем случае - на 7%. Объемы продаж и переменных расходов для всех вариантов неизменны (см. табл.4).

 Сравнение  представленных альтернатив приводит  к заключению о пагубном воздействии  роста постоянных затрат на  уровень предпринимательского риска.  Видно, что следствием роста  этой категории издержек всего  лишь на 5% (с 13134,0 тыс. руб. до 13790,7 тыс. руб.) станет трехкратный  рост операционного рычага (с  13,95 до 39,60) и снижение запаса финансовой  прочности (с 7,17% до 2,5%). Более чем в десять раз изменятся эти показатели (и в тех же масштабах возрастет предпринимательский риск) в случае роста постоянных издержек на 7%.

 Специфика  производственной деятельности, ее  масштабы влияют на размер  постоянных затрат, а значит, и  на уровень предпринимательского  риска. Очевидно, что постоянные  издержки доминируют в структуре  себестоимости продукции (работ,  услуг) в высокоавтоматизированных  и крупных производствах, которые  обладают существенными суммами  активов, несут большие административно-управленческие  расходы. Операционный рычаг в  таких производствах обычно значительно  выше, чем на предприятиях с  преобладанием ручного труда,  а запас финансовой прочности  из-за высокого порога рентабельности  ниже. Следовательно, им свойствен  больший риск предпринимательской  деятельности. Менеджмент таких  предприятий в большей мере "заблокирован", то есть имеет меньше вариантов  принятия решений. Высокий удельный  вес постоянных затрат в общей  их сумме свидетельствует об  ослаблении гибкости предприятия,  о высоких выходных барьерах  данного бизнеса, то есть низкой  возможности выхода из него. Чем  больше стоимость основных средств предприятия, тем сильнее оно "увязает" в своей рыночной нише.

 Минимизации  предпринимательских рисков может  способствовать перевод части  постоянных расходов в разряд  переменных. Иногда у предприятий  имеется такая возможность. Например, взамен повременной оплаты труда  основных рабочих можно ввести  сдельную форму; заработную плату  работников коммерческого отдела  поставить в зависимость от  объемов продаж (взамен системы  окладов); сумму задолженности за  аренду складских помещений начислять  в зависимости от степени их  загрузки и т.д. Подобные организационные  мероприятия благоприятно воздействуют  на значения показателей операционного  рычага и запаса финансовой  прочности. В таблице 5 представлены  расчеты этих показателей по  трем альтернативам. За базовый  принят первый вариант, характеристики  которого взяты из таблицы  4. Общая сумма расходов неизменна  по всем вариантам и составляет 138200,0 + 13134,0 = 151334,0 тыс. руб. Во втором  варианте часть постоянных затрат (5000 тыс. руб.) переведена в состав  переменных, и потому общие переменные  затраты составили 143200,0 тыс. руб. (138200,0 + 5000,0), а постоянные расходы  - 8134,0 тыс. руб. (13134,0 - 5000,0). В третьем  варианте - 8000 руб. постоянных затрат  стали переменными, в результате  чего общая их сумма равна  146200,0 тыс. руб. (138200,0 + 8000,0), а в постоянных  расходах осталось 5134,0 тыс. руб. (13134,0 - 8000,0) (см. табл.5).