Жизненный цикл предприятия на примере ОАО АвтоВАЗ

 

Таблица 1. Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла предприятия [7]

Критерии	Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Темпы роста объема продаж	Высокие	Высокие	Стабильные	Низкие
Доля рынка	Небольшая	Большая	Большая	Небольшая
Стабильность доли рынка	Изменчивая	Устойчивая	Установившаяся	Концентрированная
Ассортимент продукции	Узкий	Расширяющийся	Постоянный	Сужающийся
Количество конкурентов	Небольшое	Быстро увеличивается	Стабильное, идет вытеснение мелких конкурентов	Уменьшается
Приверженность покупателей	Слабая	Средняя	Сильная	Сильная
Технология	Важный прорыв	Принципиальное значение эксплутационных характеристик	Отработка эффективности	Номинальная роль
Окончательная формулировка стадии развития	-	-	-	-

 

Таким образом, факторами, влияющими на финансово-экономическую стабильность предприятия являются: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции.

На стадии роста предприятие функционирует в благоприятной среде: каналы поставок сырья, производство и сбыт, налажены, прибыль растет. Внешние факторы уже не имеют такой силы влияния как на стадии зарождения. Так как прибыль, на стадии роста, растет (иначе это не стадия роста), то оценить стабильность можно по показателям платежеспособности и рискованности, которые должны быть уже отрегулированными и являются факторами первого порядка. На них оказывают влияние факторы второго порядка: структура пассивов, структура финансирования основных и оборотных средств, структура издержек.

Факторами, влияющими на стабильность предприятия на стадии роста, являются: соотношение заемных и собственных средств, постоянные и переменные издержки.

На стадии зрелости предприятия происходит напряжение всех сил, задействуются все производственные мощности, все ресурсы. Рост прибыли замедляется или останавливается, основные средства изнашиваются, появляются растущие предприятия конкуренты, поэтому, несмотря на успешность предприятия, конкурентоспособность может снизиться за счет того, что другие предприятия, используя новейшие технологии и технику, уменьшили себестоимость продукции и продают ее по более низкой цене. В результате зрелому предприятию придется снижать цену, что приведет к снижению прибыли, а если и качество товара у конкурентов выше, то начнет происходить омертвение оборотного капитала (затоваривание склада сырьем и готовой продукцией), что приведет предприятие к стадии спада. Однако если руководство предприятия примет решение о замене или модернизации оборудования, технологий предприятие перейдет на новый виток кривой жизненного цикла на стадию роста, тогда оценивать его финансово-экономическую стабильность надо будет по показателям, относящимся к соответствующей стадии. Таким образом, стабильность деятельности предприятия на стадии зрелости будет предполагать, что конкурентоспособность свою предприятие не утрачивает, технических и технологических прорывов в данной отрасли не наблюдалось. Нестабильность – необходимость перехода на качественно новый уровень производства. Поэтому на этой стадии важно знать насколько доходно предприятие в целом, и приносит ли доход уставная деятельность.

Эффективность деятельности предприятия и эффективность основной деятельности является фактором первого порядка на стадии зрелости. На него оказывают влияние факторы второго порядка: оборачиваемость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.

Соответственно, факторами, влияющими на стабильность функционирования предприятия, являются объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных активов.

Стадия спад, жизненного цикла предприятия, по сути своей не может характеризоваться финансово-экономической стабильностью или не стабильностью, поэтому ее мы не рассматриваем.

 

 

2.2 Определение стадии жизненного цикла товара на основе матрицы BCG

 

Жизненный цикл предприятия определяется номенклатурой выпускаемых изделий или оказываемых услуг. Поэтому при анализе жизненного цикла предприятия необходимо исследовать его товарный портфель и распределение продукции по стадиям жизненного цикла.

Рассмотрим жизненный цикл товара, основываясь на матрице Бостонской консультационной группы (БКГ). Модель BCG представляет из себя матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 4). На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объёма продаж фирмы в данной бизнес - области к объёму продаж крупнейшего в данной бизнес - области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

 

30%

ТПР(%)

 

 

 

 

10%

 

0,1 Относительная доля на рынке 10

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования [8, с. 16]

 

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса её конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес - области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес - области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес - области, чаще всего оцениваются по объёмам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес - области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объёма производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объёма продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объёму продаж у её конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объёмом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Высокие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнес - области на рынке;

Низкие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнес - области на рынке;

Высокие темпы прироста рынка / Низкая относительная доля бизнес - области на рынке;

Низкие темпы прироста рынка / Низкая относительная доля бизнес - области на рынке. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. На рис. 4 квадранты слева направо сверху вниз называются соответственно "трудные дети", "звезды", "собаки" и "дойные коровы".

"Трудные дети" конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако, эти бизнес – области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами её, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес - областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес - области скорее скатятся до позиций "собаки".

К "звездам" относятся, как правило, новые бизнес - области, занимающие достаточно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес - области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

"Собаки" - это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес - области.

"Дойные коровы" - это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако, со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется сами необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме [8, с. 15 – 19].

Обоснованно разбить жизненный цикл товара на отдельные этапы, соответствующие матрице БКГ в виде кривой, приведенной на рисунке 5.

 

 

Рис. 5. Соответствие матрицы БКГ кривой ЖЦП

 

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что применять концепцию ЖЦП российскому бизнесу, как основание при разработке и принятие решений, весьма полезно. Товару можно задать такую траекторию, чтобы он в нужное время достиг искомой точки или вышел на заданную орбиту. А при правильном формировании товарного портфеля можно управлять жизненным циклом предприятия

 

2.3 Поиск сбалансированной структуры товарного портфеля как способ планирования жизненного цикла предприятия

 

Планирование ЖЦП заключается в придании кривой такой траектории, которая будет наилучшим образом соответствовать стратегии и целям предприятия. Учитывая, что ЖЦП определяется ассортиментом выпускаемых товаров, то его планирование сводится к планированию товарного портфеля.

Под понятием «товарный портфель» следует понимать совокупность всех товаров (товарных групп, видов и разновидностей товара), для выпуска которых имеются возможности в рамках организационно-экономических и технологических условий данного производства. Следует оговорить различие между понятиями товарного портфеля и бизнес-портфеля. Вторая категория является более широкой и включает в себя перечень направлений бизнеса — стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые порой имеют между собой очень значительные различия с точки зрения технологии, целевого рынка и т.п. Товарный портфель — это ассортимент продукции, выпускаемый в рамках отдельного производства — технологически обособленной СБЕ. Товарные группы, входящие в отдельный товарный портфель, обладают гораздо меньшей степенью обособленности, нежели СБЕ, при этом решающим признаком для отнесения определенных товаров или товарных групп к одному из товарных портфелей будет осуществление их выпуска на оборудовании одного и того же парка. В противном случае следует говорить о товарных портфелях различных СБЕ [16, с. 71].

В практике деятельности предприятий товарный портфель представляет собой совокупность товаров, обладающих различным уровнем рентабельности, находящихся на различных этапах жизненного цикла (ЖЦТ) и, как следствие, имеющих различные перспективы на рынке. Из-за ограниченной продолжительности ЖЦТ состав портфеля является величиной переменной во времени, что обусловлено снятием с производства старых товаров и освоением новых (обновлением ассортимента). При этом состав и структура товарного портфеля должны соответствовать совокупности целей различного горизонта планирования, которые ставит перед собой организация. Таким образом управление структурой товарного портфеля является сложным процессом и заключается в выборе оптимального решения с учетом всех возможных критериев оптимизации и ограничений, имеющих место в существующих и возможных условиях при реализации различных альтернатив развития. Поиск наилучших характеристик товарного портфеля производства поиском сбалансированной структуры.

Дадим определение понятию «сбалансированность». Для современных коммерческих организаций наиболее важным, первоочередным посылом деятельности является все же получение прибыли и решение связанных с этим задач, а удовлетворение спроса наиболее эффективным способом — хотя и главный, но лишь инструмент достижения поставленных целей.

Понятие сбалансированности товарного портфеля может быть выражено с использованием следующих подходов:

1. Исходя из целей и задач предприятия.

Сбалансированностью следует называть такое состояние товарного портфеля предприятия, при котором, с учетом имеющихся внешних и внутренних условий, обеспечивается достижение всех или большинства наиболее важных целей организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном горизонтах планирования. Основными целями в области управления структурой товарного портфеля будут: обеспечение максимальной загруженности производственных мощностей, достижение максимальной или минимально необходимой прибыльности, обеспечение максимального роста доли рынка и объемов продаж, снижение риска товарного портфеля.

Необходимо учитывать, что ряд целей могут противоречить друг другу, если их достижение будет относиться к одному и тому же плановому периоду. В частности, при обследовании различных предприятий и их товарных портфелей выяснилось, что наибольшие противоречия возникают между выбором альтернатив получения дохода или роста, так как в первом случае структура портфеля должка состоять в большей мере из зрелых товаров, а во втором, наоборот, — из молодых на стадии роста. Поэтому в процессе формирования сбалансированной структуры портфеля важным фактором является правильное распределение целей по различным горизонтам планирования и обеспечение тем самым синергизма в их достижении, то есть создание такой ситуации, когда достижение целей более раннего периода способствует достижению целей более отдаленного временного горизонта [16, с. 73].