Фирменный стиль товарной продукции (на примере ГТПУП «Белрыба»)

С точки зрения маркетинга, самый низкий уровень: многолетний опыт работы в отрасли (мы работаем давно, все знаем и умеем, никакие рекомендации со стороны нам не нужны); второй уровень - конкурентный анализ (мы рассматриваем упаковку наших конкурентов, изучаем, что у них интересного, что можно взять на вооружение, какие есть недостатки и каким образом их избежать); третий уровень – бенчмаркинг.

К сожалению, не многие белорусские  предприятия используют комплексный  подход к разработке фирменного стиля  товара и предприятия в целом. Аргументируя это тем, что затраты на рекламу и маркетинг весьма высоки.

Однако если просчитать риски, связанные  с запуском нового товара, который  впоследствии будет не принят потребителями  затратами на реализацию уже существующих товаров, становится очевидно, что затраты на внедрение фирменного стиля товарной продукции предприятия, разработки торговых марок несопоставимы с недополученной прибылью либо убытками предприятия.

Есть два мнения о том, когда  надо разрабатывать собственный  фирменный стиль товара:

- сразу, как только начался выпуск продукта;

- по мере накопления определенного количества средств от продажи данного товара, то есть когда производство товара приносит достаточно прибыли для разработки его стиля.

Мнение большинства авторов сводится к тому, что фирменному стилю надо уделять внимание с начала производства товара для более успешной реализации его на рынке. Если не уделять внимания созданию фирменного стиля товара, то он все равно сложится, однако систематизацией и эффективностью применения отличаться не будет. Чем позднее производитель обратит внимание на фирменный стиль своей продукции, тем труднее будет сделать успешным его продвижение на рынок.

При формировании фирменного стиля  можно придерживаться следующих  принципов. Вначале - выделить главное, создать определенный образ путем разработки стилеобразующих констант, а затем (по мере необходимости) разрабатывать новые составляющие фирменного стиля и изготавливать те или иные его носители. Самое главное в поэтапном заказе или изготовлении элементов и носителей фирменного стиля - это все-таки выдержать единый стиль, который работал бы на выбранный образ фирмы.

 Используя составляющие фирменного  стиля в качестве элементов или модулей, можно задавать фирменный стиль практически во всем, что, так или иначе, имеет отношение к деятельности фирмы.

Таким образом, проработав концепцию  фирменного стиля товарной продукции  до мелочей с помощью профессионалов, можно добиться того, что нужный образ будет создан и вся продукция, рекламные материалы будут работать на поддержание необходимого имиджа. А ведь давно известно, что люди чаще всего покупают не товары или услуги, а образ, который за ними стоит. Получается, что фирменный стиль – это одно из главных орудий завоевания потребителя.

2 Анализ фирменного стиля товарной продукции на примере ГТПУП «Белрыба»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

ГТПУП «Белрыба» ведет свою историю  с 1957 г. с момента создания «Минского  Оптового Рыбного Холодильника».

Государственное торгово-промышленное унитарное предприятие «Белрыба» создано в соответствии с приказом Управляющего делами Президента Республики Беларусь от 15 июня 1999 г. №135 и решением коллектива арендаторов Арендного предприятия «Белрыба» (протокол №13 от четвертого июня 1999 г.) путем реорганизации в форме преобразования Арендного предприятия «Белрыба» в ГТПУП «Белрыба».

На основании приказа Управляющего делами Президента Республики Беларусь от 29.06.2001 г. №154 государственное торгово-промышленное унитарное предприятие «Белрыба»  передано в ведение и непосредственное подчинение Управления делами Президента Республики Беларусь.

В соответствии с приказом Управляющего делами Президента Республики Беларусь от восьмого февраля 2010 г. №30 ГТПУП «Белрыба» реорганизовано путем присоединения к нему республиканского унитарного предприятия «Нарочь» и РПТУП «Браславский пищевой комбинат».

ГТПУП «Белрыба»  основано на государственной форме  собственности и организует свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоуправления и самофинансирования. В установленном законодательством порядке общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

Производственную  и иные виды деятельности предприятие  осуществляет на основании выданных государственными органами лицензий.

ГТПУП «Белрыба»  размещено в г. Минске на двух территориях: на ул. Казинца, 42 (площадь территории 3,3998 га.) и на ул. Радиальной, 56 (площадь территории 2,0496 га.).

Целями  деятельности предприятия, согласно уставу, являются:

- осуществление, совершенствование и развитие хозяйственной деятельности, создание наиболее благоприятных условий для повышения эффективности экономики Республики Беларусь;

- получение прибыли от хозяйственной деятельности для удовлетворения потребностей Предприятия и Учредителя.

Основными видами деятельности предприятия являются оптовая торговля рыбой и морепродуктами, производство и реализация рыбопродукции.

Предметом деятельности ГТПУП «Белрыба» является насыщение рынка Республики Беларусь качественной рыбной продукцией и морепродуктами в широком ассортименте.

Основной  продукцией ГТПУП «Белрыба» выступает  рыба и морепродукты, которая включает в себя: свежемороженую рыбу, филе рыбы натуральное, рыбную кулинарию и  продукты из сурими, деликатесы из рыбы и морепродуктов, консервы рыбные, икру и ее аналоги.

ГТПУП «Белрыба»  – один из крупнейших производителей копчено-провесной рыбопродукции, рыбных деликатесов и пресервов, единственный в Республике Беларусь производитель  рыбных консервов, а также импортер мороженой рыбы и морепродуктов, продуктов их переработки в Республике Беларусь. Доля, занимаемая предприятием на белорусском рынке рыбной продукции, составляет 27 %. ГТПУП «Белрыба» является официальным дилером одного их самых крупных производителей рыбных полуфабрикатов, рыбной кулинарии и сурими продуктов в Европе «Viciunai» (Литва), а также компании «Ледово» (Российская Федерация).

Наличие на предприятие рыбоперерабатывающего  цеха позволяет расширять ассортимент  реализуемой продукции путем  выпуска рыбы холодного и горячего копчения, соленой и вяленой рыбы, пресервов из сельди, скумбрии, лососевых, салатов из морской капусты и  различных деликатесов (всего более 350 наименований).

Предприятие представляет свою продукцию  под рядом торговых марок: «Династия» - деликатесы, «Веселый флинт» - сельдь в вакуумной упаковке, «Здоровая  семья», «Японские традиции», «Фитнес-ланч» - разнообразные салаты из морской капусты.

Постоянно расширяется ассортиментный перечень, совершенствуются методы упаковки.

Среди клиентов предприятия около 3000 организаций оптовой и розничной  торговли, общественного питания  и перерабатывающей отрасли, индивидуальные предприниматели.

В целом спрос на продукцию ГТПУП  «Белрыба» является устойчивым.

Большое внимание на ГТПУП «Белрыба»  уделяется механизации и автоматизации  производственных процессов, что способствует выпуску продукции более высокого качества и повышает конкурентоспособность предприятия. С этой же целью на предприятии используются высококачественные вспомогательные и консервирующие материалы (пряности, овощи, фрукты, консерванты, созреватели рыбы, усилители вкуса, регуляторы кислотности и др.)

Контроль качества закупаемого сырья и готовой продукции осуществляется аттестованной лабораторией по системе управления качеством продукции НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points), которая включает непрерывный контроль сырья, вспомогательных материалов, технологического процесса, качества готовой продукции, условий хранения и реализации, а также система менеджмента качества на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Высокое качество продукции производства «Белрыба» не раз отмечалось специалистами.

В декабре 2012 г. проходило награждение победителей конкурса-дегустации при поддержке БелГИСС и МинскЭкспо. В данном конкурсе ГТПУП «Белрыба» получила восемь наград с правом маркировки знаком «ГУСТ» в следующих номинациях:

1. «Рыба соленая» за сельдь атлантическую тушка с пряностями;
2. «Рыба соленая» за форель морскую филе слабосоленое;
3. «Рыбные изделия горячего и холодного копчения» за форель филе подкопченное;
4. «Рыбные изделия горячего и холодного копчения» за семгу кусок горячего копчения;
5. «Салаты из морской капусты» за морскую капусту с морскими грибами и за морскую капусту «по-корейски» с грибами;
6. «Оригинальный продукт» за сельдь филе-куски отварные в желе с овощами;
7. «Рыбные пресервы» за пресервы из разделанной рыбы сельдь филе-кусочки в масле и сельдь филе-кусочки в масле «Ароматное»;
8. «Консервы из рыбы» за консервы рыбные стерилизованные килька балтийская неразделанная в томатном соусе и рыба пресноводная мелкая обжаренная в томатном соусе.

Для осуществления управления предприятием, его службами и структурными подразделениями разработана и утверждена генеральным директором структура управления на основе линейно-функционального метода выделения подразделений, предполагающий разделение организации на подразделения в зависимости от выполняемых ими задач. Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

В целях чёткости и согласованности работы, все подразделения предприятия скоординированы по виду деятельности и подчинены соответствующим главным специалистам. Организационная структура в разрезе подчинённости подразделений главным специалистам предприятия представлена в приложении А.

Руководство и управление ГТПУП «Белрыба» осуществляется главными специалистами предприятия, в состав которых входят:

– генеральный директор;

– первый заместитель генерального директора;

– заместитель генерального директора по экономике и финансам;

– заместитель генерального директора по реализации;

– главный инженер;

– главный бухгалтер;

– главный технолог;

– главный санитарный врач.

Все документы денежного, материально-имущественного, расчетного характера, а также отчеты подписываются генеральным директором.

В подчинении у генерального директора есть три заместителя.

Первый заместитель отвечает за отдел закупок и отдел маркетинга. Второй заместитель генерального директора по экономике и финансам отвечает за работу планово - производственного отдела и отдела компьютерных технологий. Третий заместитель генерального директора по реализации отвечает за работу отдела розничных продаж и отдела реализации.

Вся работа, связанная с подготовкой и комплектованием, а также обучением кадров, а также проведению корпоративных мероприятий возлагается на отдел кадров.

Общее руководство плановой работой на предприятии осуществляется планово–производственным отделом.

Планово – производственный отдел на предприятии состоит из главного экономиста, который разрабатывает бизнес-план, производит анализ хозяйственной деятельности, и экономистов, выполняющих разные функции (ценообразование, себестоимость, планирование, анализ и отчетность, заработная плата и ее нормирования и т. д.). Все показатели выполнения этой деятельности отражаются в отчетах.

В работе по составлению плана принимают активное участие все звенья управления предприятием. Органы технической службы разрабатывают план совершенствования технической базы предприятия и организации производства, уточняют техника - экономические нормы использования производственных ресурсов. Отдел главного технолога совместно с отделом по реализации продукции уточняет номенклатуру и количество продукции предназначенной к изготовлению, переработке и реализации. Отдел закупок составляет план поставок материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов. Энергетический цех работает над планом обеспечения производства энергией и ее использованием. Ремонтно-механический цех определяет план по ремонту и модернизации оборудования.

Исполнители действуют в соответствии с разработанными должностными обязанностями, представляющими собой совокупность функций и задач, необходимыми для выполнения.

Каждое структурное подразделение имеет четко регламентированные положения о взаимоотношениях друг с другом.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию, что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи. Данная структура обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Однако необходимо отметить ее недостатки: дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности в связи с тем, что разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100 %, медленное принятие решений из-за недостаточного разграничения полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями, в связи с чем необходимо применение процессного подхода, заключающегося в непрерывной цепи логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство. Преимущества процессного подхода проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышении точности их исполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности работников.