Формирование кадрового резерва руководителей предприятия

Министерство образования и  науки Украины

Харьковский Национальный Экономический Университет

 

 

 

 

Кафедра

Управления персоналом

 

 

Курсовой проект

 

 

По предмету: “Управление персоналом”

 

 

 

 

На тему: «Формирование кадрового резерва руководителей предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент заочного отделения

3 курса группы 109-2

Шевченко Тарас

 

 

Проверил:

к.э.н. преподаватель

Лаптев В. И.

 

 

 

 

 

 

 

Харьков 2009 г.

Содержание

 

1. Введение

 

2. Раздел 1

 

1. Типы кадрового резерва.

             1.2.  Этапы работы с резервом.

          1.3.    Социально-психологическая подготовка.

 

Раздел 2

 

2.1. Определение наименования  организации, видов деятельности, а так же основных поставщиков  и потребителей продукции.

2.2. Краткая характеристика  продукции, которая выпускается.

2.3. Обоснование формы собственности с определением достоинств и недостатков.

2.4. Определение миссии  и целей деятельности.

2.5. Построение организационной  структуры с определением соподчиненности  отдельных структурных элементов.

2.6. Основные показатели  деятельности организации.

2.7. Особенности управления персоналом с определением преимуществ и недостатков.

 

           Раздел 3

 

3.1. Разработка  предложений и их обоснование  по совершенствованию формирования  кадрового резерва.

                   3.2. Анализ типового коллективного договора.

3.3. Рекомендации для  внесения изменений в коллективный  договор по формированию кадрового  резерва.

                   3.4. Составление сметы затрат на внедрение предложений по внесению изменений в коллективном договоре.

 

3. Заключение.

 

4. Список использованной литературы.

 

5. Приложения.

 

Введение

 

Сегодня во многих акционерных  обществах создаются специальные  системы подбора, развития и перемещения  перспективных руководителей и  специалистов. Для кадровых служб  управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников  предприятия, имеющих потенциал  для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  работника.

Особое внимание следует  уделять подготовке специалистов для  занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это  функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшиеся отбору и  прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых  они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны  всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва  преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

 

 

 

Раздел 1

 

Кадровый резерв —  это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору прошедших  систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1.1).

 

1. Типы кадрового резерва

 

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития —  группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты  на вышестоящие должности в настоящее  время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

                                                                                                                                                          

Рис. 1.1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового  резерва основывается на следующих  принципах:

• актуальность резерва  — потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата  — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва  кадров на руководящие должности  могут стать:

• руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие  специалисты;

• специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва  кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

 

 

2. Этапы работы с резервом

 

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности  в резерве. Прежде чем начать  процедуры формирования резерва,  следует:

• спрогнозировать изменение  структуры аппарата;

• усовершенствовать  продвижение работников по службе;

• определить степень  обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень  насыщенности резерва по каждой должности  или группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и  перспективную потребность в  резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент  выбытия из резерва кадров отдельных  работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва  и корректируются в течение всего  периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения, дифференциацию резерва  в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора  заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление  списка резерва включает: формирование  списка кандидатов в резерв  и создание резерва на конкретные  должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов  трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки  работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании  списков кандидатов в резерв  учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может  стать кандидатом на резервируемую  должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;