Исследование социально-экономической конкурентоспособности предприятия

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно является составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражает характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каж­дая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, ме­тоды, инструменты управления, поэтому управление конкурентными пре­имуществами целесообразно рассматривать как процесс управления,

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления приня­тием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе[13, с. 1561].

Процесс управления – это выполнение функций управления, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения» на разра­ботку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выяв­лением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креатив­ность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредо­тачиваться на решении второстепенных вопросов и позволяет уделять основ­ное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных ре­зультатов предприятия в увязке с целями его бизнес – направлений и струк­турных подразделений.

При таком подходе из всех функции управления главное внимание должно уделяться двум – планированию и контролю. В задачи планирования входят: определение ресурсов, формулирование целей для различных стратегических уровней компании, распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов; формулирование целей» обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов.

Рассмотрим принцип действия данной системы управления конкурентными преимуществами предприятия на примере УП «Минский моторный завод».

В качестве стратегической цели развития УП «Минский моторный завод» определено достижение устойчивого роста прибыли. Вместе с тем, данная стратегическая цель может быть разде­лена на составляющие – оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроиз­водственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции.

Следующим этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап обоснования целей и выбора конкурентных стратегий.

После этапа обоснования целей следует этап реализации конкурентных стратегий. Реализация стратегий является самым критическим этапом системы управления конкурентными преимуществами, поскольку в случае успеш­ного осуществления приводит предприятие к поставленным целям. Выпол­нение любой стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Наиболее часто данные изменения затрагивают миссию предприятия и организационную структуру управления. Необходимость проведения оп­тимизации организационно–штатной структуры и установления организаци­онных взаимосвязей между функциональными подразделениями предпри­ятия в соответствии с требованиями выбранных конкурентных стратегий также подтверждают исследования западных ученых. Так, например А. Томпсон и А, Стрикленд отмечают, что оргструктура может влиять и влияет на выбор стратегии. Если существующая организационная структура управления предприятием настолько далека от требований кон­кретной стратегии, то для эффективной её реализации необходима коренная перестройка оргструктуры.

В связи с тем, что УП «Минский моторный завод» представляет собой предприятие полного производственного цикла с избыточными производственными мощностями, все–таки целесообразнее, на наш взгляд, использование единой производственной платформы, обслуживающей интересы всех стратегических областей бизнеса. Управление такой единой производственной платформой должно осуществляться по проектному принципу, когда технологи определяют оптимальную цепочку технологических переделов для каждого бизнес – направления.

Вместе с тем, большинство отечественных машиностроительных предприятий, и УП «Минский моторный завод» здесь не исключение, не готовы к таким революционным шагам, поэтому на переходной стадии необходимо оставить контроль прохождения заказов со стороны УК.

В состав УК помимо высшего руководства входят: финансово экономический отдел, служба безопасности и ОСМ. На уровне бизнеса каждый дивизион организован по типу Проектирование – маркетинг – сбыт, самостоятельно разрабатывает и осуществляет ценовую и сбытовую политику, проводя расчеты через УК. На операционном уровне вводиться позаказная система учета себестоимости, при этом побудительным мотивом к снижению издержек производства будет тендерная схема размещения заказов, а крите­рием результативности производственного процесса – стоимостной объем их. выполнения. В результате построения дивизиональной структуры, организо­ванной по продуктовому типу, и в целях эффективного использования ограниченных ресурсов предлагается передать на аутсорсинг: РЭП, литейное производство, объекты социального обеспечения.

Для эффективной реализации конкурентных стратегий дифференциации и снижения издержек необходимо решить задачу выбора оптимального ассортимента выпуска продукции.

Задача выбора ассортимента продукции УП «Минский моторный завод» решается при наличии множества влияющих и ограничивающих факторов (доля рынка, мощности производства, платежеспособный спрос потребителей, приме­няемая потребителями технология добычи и переработки и др.).

Рассмотрим основные группы факторов, влияющие на выбор ассортимента продукции машиностроительного предприятия: рыночные; производ­ственные; финансово–экономические. Каждая группа факторов состоит из параметров ограничений, которые учитываются и анализируются при при­нятии решения по выбору ассортимента.

Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясня­ется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них же­лаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и вы­бранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пе­ресмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с теку­щим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невоз­можным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предпри­ятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия.

В советские времена практиковалось четкое профильное разделение крупнейших моторных заводов: Ярославль в частности специализировался на V– образных 6– цилиндровых двигателях, Минск на рядных 4–х цилиндровых дизелях. ЯМЗ был центром автомобильного дизелестроения, а ММЗ создавался под потребности сельскохозяйственного, прежде всего, автотракторного машиностроения.

Основными конкурентами в мире моторов для ММЗ является: Ярославский моторный завод (Россия), «Урсус» (Польша), «Дойц» (Германия), «Цетер» (Чехия), «Джон Дир» (США), «Перкинс» (Англия). Однако, все западные моторостроители пока еще не в состоянии конкурировать с отечественными по цене. Белорусские моторы в данной номинации являются самыми дешевыми.

Сегодня дизельные двигатели ММЗ не в полной мере соответствуют современному уровню требований по экологической безопасности. Достижение уровня “нулевого выброса” – это четко обозначенное направление международного нормирования, уже нашедшее прямое отражение в ряде национальных и международных документах.     Перед белорусскими моторостроителями стоит задача наладить производство таким образом, чтобы получить сертификацию дизелям тракторных модификаций на соответствие Национальным и Европейским стандартам по экологии (по национальным стандартам подготовка производства завершена,    по Европейским – в стадии завершения). Не имея соответствующего Евро–стандарта двигатели на рынках Европы не продаются. Соответственно основными покупателями моторов ММЗ являются страны СНГ  и Беларусь.

Рис.2.1.Объемная круговая диаграмма, представляющая доли основных рынков сбыта в 2009–2011гг.

Примечание: Источник – разработка автора

Анализ рынков сбыта за последние годы показывает, что  основными его сегментами по потреблению дизельных двигателей является Минский тракторный завод, доля потребления которого в 2011 году составила 43,86% .

Вторым по значимости потребителем 2011 года  является Московский завод АМО «ЗИЛ», его доля составила 10,7%.

Доля ПО «Гомсельмаш»  и  РУП «МАЗ» соответственно составила 0,13% и 1,47%

От 1% до 3% получили в 2011 году  нашу продукцию производители строительной и дорожной техники, в том числе РУП "Амкодор–Ударник" 1,76 %.                                         

План производства на предприятии составляется в соответствии с заказами потребителей, «портфель» заказов формирует отдел маркетинга.                       

В условиях рынка и сложившихся условиях хозяйствования УП «ММЗ» заинтересован в освоении новых рынков сбыта своей продукции, в продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и производственной системы комплексного обслуживания клиентов.

Для обеспечения решения этих целей и задач, стоящих перед предприятием, продолжает формироваться дилерская сеть, будет  реализовывать продукцию УП "ММЗ" только за деньги, которая увеличит конкурентоспособность дизельных двигателей.

Минский моторный завод предполагает в ближайшие годы расширить и частично вернуть утраченные рынки сбыта Канады, Австралии, Болгарии, Греции, Венгрии, Польши, увеличить выпуск дизелей, а соответственно выручку и прибыль, что улучшит финансово–экономическое положение завода.

В таблице 2.2 приведены объемы реализации  продукции  Минского моторного завода по годам в страны дальнего зарубежья, включая Прибалтику.

Таблица 2.2. Страны потребители  дальнего зарубежья (тыс.долл.США)