Конкурентная борьба и основные методы ее проведения

• более быстрое  обслуживание
• более крупная упаковка
• улучшенные физические свойства (например, моет/стирает лучше, чище)
• более хорошее местоположение
• более легкий доступ
• больше пунктов продажи
• лучший ассортимент
• более низкие цены
• различные окраски

Конкурентным  преимуществом могут также являться более совершенные эмоциональные  свойства товара или услуги, т.е. свойства, которые можно измерить только косвенными методами и которые являются субъективными  – важными именно для данного  потребителя, например:

• более приятное обслуживание
• более теплая атмосфера
• улыбка
• приветствие и благодарность
• сопереживание и умение выслушать проблему клиента.

       В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А.Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников. Наибольшее развитие конкуренция получает в условиях капиталистического способа производства. Цель конкуренции — борьба за получение возможно большей прибыли

      Вклад в развитие конкурентоспособности  внес В. Леонтьев. Он показал,  что в 1947 году США, где избыточным  фактором был капитал, экспортировали  не капиталоемкую, а трудоемкую  продукцию, что является противоречием  теории Хекшера - Олина. Данное явление в экономической литературе получило название «парадокс Леонтьева». Дальнейшее исследование показало, что в США в избытке находится не капитал, а земля и труд, поэтому данная страна являлась экспортером товаров, в производстве которых используются в большей мере именно эти факторы. Таким образом, произошло разукрупнение факторов производства. В связи с этим были выделены факторы, которые способны обеспечить конкурентные преимущества - квалифицированный труд, управленческий персонал и технологии.

       К. Маркс видел эту проблему в динамике средней нормы прибыли, которую непосредственно связывал с ростом технического прогресса, определяющего рост органического строения капитала. Технический прогресс к. Маркс считал дестабилизирующим фактором нормального хода воспроизводства. использование новой техники является средством извлечения дополнительной прибыли, но в тоже время и фактором, способствующим уменьшению средней нормы прибыли. После формулировки закона-тенденции средней нормы прибыли к понижению к. Маркс приводит факторы, противодействующие данной тенденции. Он считает, что снижения средней нормы прибыли можно избежать при условии удешевления жизненных средств и капиталоэкономности технического прогресса.

Таким образом, повышение конкурентоспособности  во многом зависит от обновления основного  капитала. Результатом данного процесса является экономичность новой технологии и техники, снижение издержек и, как следствие, снижение цены на производимые блага.

Э. Чемберлин и Дж. Робинсон считали, что «конкурентоспособность  это не только способность противостоять конкурентам, но и об-

ходить борьбу, развивая новые рынки дифференцированной продукции;

 Й. Шумпетер и П. Ромер отмечали, что конкурентоспособность предприятия «определяется способностью создавать новые технологии, но-вые рынки и идеи»;

Б. Хендерсон и О. Уильямсон в качестве основы конкурентоспособности указывали «низкие издержки производства, получаемые в результате применения более эффективных методов производства при сравнимых с конкурентами ценами»;

Г. Хемел и К. Прахад характеризовали конкурентоспособность как «способность предвидения, основанную на навыках, знаниях, опыте и интеллектуальном лидерстве».

Несмотря на то что вышеозначенные трактования содержат различные компоненты, Э. Чемберлин и Дж. Робинсон говорят о борьбе в целях развития рынка, Й. Шумпетер и П. Ромер считают наиболее важной новаторскую роль конкурентоспособности, Б. Хендерсон и О. Уильямсон определяют в качестве основы конкурентоспособности низкие издержки производства, а Г. Хемел и К. Прахад дополняют, что это достигается на базе определённых навыков и опыта

 

 

1.2 «Силы, управляющие конкуренцией в отрасли»

Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру

Пять конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Профессор  Майкл Портер выделил 5 сил, которые  влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

• - новые конкуренты - новые игроки на рынке;
• - существующие конкуренты;
• - «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;
• - власть поставщиков;
• - власть покупателей;

Рассмотрим  подробнее каждую из «5 сил» Портера:

Новые игроки на рынке 

Появление новых  игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд  причин, среди которых особенно стоит  выделить потенциальную возможность  снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может  переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается  в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле  ей обходится производство 1 единицы  этой продукции. Новые игроки часто  экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что  компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими  торговыми марками, провели ряд  рекламных кампаний. В начале своей  деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы  дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так  далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы  расположить к себе дистрибуторов  придется предлагать им свою продукцию  по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для  них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы  на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное  приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, know-how

Понятно, что  компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом  в этом плане. Более того, патенты  могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в  современном мире, где патентуют  все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность  того, что крупный конкурент будет  получать помощь от государства - какие-то субсидии. Правда, с такой же долей  вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит  понимать, что в данной отрасли  может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует  тщательно изучить сильные и  слабые стороны бренда и постараться  использовать их при разработке конкурирующего решения.

Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда  в отрасли присутствует много  конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

1. - при низких темпах роста в отрасли;
2. - при высоком уровне постоянных издержек;
3. - при росте производственных мощностей;
4. - высокие выходные барьеры;
5. - когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

1. - когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;
2. - когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания  потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

 

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять  одну и ту же функцию. Мотоцикл и  автомобиль – это конкуренты в  какой-то мере, так как и тот  и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными  характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

• - насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;
• - что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?
• - готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был  первым, кто впервые заявил, что  покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов  и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли  снижают свою прибыль.

Сила влияния  покупателей по Портеру зависит  от следующих факторов:

• - качество услуг;
• - затраты на переключение;
• - стандартизированность продуктов;
• - прибыль, приносимая покупателем;
• - особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

И некоторые  другие.

 

 

 

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков  на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

• - обладает ли он известным брендом?
• - каков спектр товаров, которыми он торгует?
• - велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);
• - каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.
• - доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит  понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных  и слабых сторон у каждой конкретной компании.

Рисунок 1.2 Силы управляющие  конкуренцией в отрасли. 

 

 

1.3 «Виды конкурентного  преимущества»

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может  быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно  сгруппировать в две широкие  категории, исходя из создаваемых ими  преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное  преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает  «рыночную силу» фирмы в том  смысле, что она может заставить  рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое  ноу-хау фирмы, ее превосходство  в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных  существующими товарами.

Конкурентное  преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.