Лекции по "Маркетингу"

 Групповой индекс конкурентоспособности   рассчитывается по следующей формуле:  

,               (1) 

где - коэффициент весомости;      

- значение показателя  оцениваемого тура;     

- значение показателя  базового тура.     

 В таблице рассчитаем  групповые индексы конкурентоспособности  по качественным  и экономическим  показателям

Таблица

Расчет групповых  индексов конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям

Показатели	Расчет индекса
Качественные показатели
1. категория средства  размещения 2. оценка номеров 3. ассортимент предоставляемых  услуг 4. насыщенность экскурсионной  программы 5. уникальность экскурсионной  программы 6. разнообразие развлекательных  программ	0,2*4/4 = 0,2 0,2*5/5 = 0,2 0,1*5/5 = 0,1 0,1*3/2 = 0,15 0,2*5/4 = 0,25 0,2*5/4 = 0,25 = 1,15
Экономические показатели
1. общая стоимость программы 2. стоимость размещения 3. стоимость транспортного  обслуживания 4. стоимость экскурс. и развлекат. программ	0,25*69940/71243 = 0,24 0,25*23680/22907 = 0,25 0,25*12161/17424 = 0,17 0,25*34099/30912 = 0,27  = 0,93

 

 

На основе группового индекса  конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям  определяется комплексный показатель конкурентоспособности оцениваемого инсентив-тура, который рассчитывается по формуле: 

,             (2)

По смыслу этот показатель отображает различие в потребительском  эффекте, приходящееся на единицу затрат на приобретение и потребление инсентив-тура. Если комплексный показатель конкурентоспособности меньше единицы , то оцениваемый инсентив-тур уступает по конкурентоспособности базовому. При равной конкурентоспособности обоих инсентив-туров показатель будет равняться единице . Если же показатель больше единицы , значит, разработанный инсентив-тур превосходит по конкурентоспособности базовый.

Рассчитаем комплексный  показатель конкурентоспособности  оцениваемого инсентив-тура: 

 

Показатель больше единицы, что говорит о том, что разработанный  инсентив-тур в Сочи является конкурентоспособным по отношению к инсентив-турам, успешно реализуемым в настоящее время на российском рынке. Если тур является конкурентоспособным, значит можно планировать мероприятия по его продвижению.

Оценивая в баллах критерии качества и соотнося их с ценой, можно оценить конкурентные позиции сравниваемых туров и построить карту стратегических групп. Методика картирования стратегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Для этого выделим две группы самых важных параметров (цена — качество) и определим их значения по двум осям. Организации, оказавшиеся на полях, близких к друг другу, составляют одну стратегическую группу. Межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу. Из табл. и  рис. видно, что предприятия «4» и «5» составляют одну стратегическую группу, близко к ним примыкает предприятие «3». Конкуренция этих трех организаций с «1» и «2» достаточно слабая ввиду удаленности стратегических групп последних. Предприятие «Х» может приблизиться к стратегической группе трех других в случае более реальной ценовой политики как средства конкурентной борьбы. 

 

 

 

5 этап. Для оценки конкурентной позиции используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Ключевые факторы  успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

1. Факторы, связанные с  технологией. 2. Факторы, связанные  с производством. 3. Факторы, связанные  с распределением. 4. Факторы, связанные  с маркетингом. 5. Факторы, связанные  с квалификацией. 6. Факторы, связанные  с возможностями организации.

7. Другие типы КФУ: 1. благоприятный  имидж и репутация; 2. осознание  себя, как лидера; 3. удобное расположение; 4. доступ к финансовому капиталу; 5. патентная защита; 6. патентная  защита; 6. общие низкие издержки.  

 

6 этап. Оценка привлекательности отрасли. Для оценки перспектив бизнеса используем многофакторную матричную модель «General Electric»

Таблица 6

Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка 

Критерии	Относительная важность критерия	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка	0,15	8,5	1,275
Чувствительность рынка	0,2	9	1,8
Сезонность спроса	0,35	7	2,45
Инфляционная уязвимость	0,30	4,5	1,35
Итого			6,875

Таблица 7

Критерии, отражающие силу бизнеса 

Критерии	Относительная важность критерия	Оценка	Взвешенная оценка
Широта спектра услуг	0,35	8	2,8
Конкурентная цена	0,15	6	0,9
Качество услуг	0,25	7	1,75
Квалификация персонала	0,25	7	1,75
		Итого	7,2

Анализ перспективности  бизнеса предприятия «Х».

Сила бизнеса              

                   сильный                       средний                              слабый

Привлекательность  рынка			6,875	низкая         3   средняя         6   высокая    9
	7,2

 

 

 9                                      6                                       3                                      0

Рис. Оценка перспективности  бизнеса предприятия «Х».

2.3. Матрица SWOT

SWOT-анализ как  метод анализа внутренней среды  и поиска стратегии конкурентных  преимуществ предприятия.

Наиболее известным методом  для анализа внутренней среды  и оценки конкурентоспособности  организации является SWOT-анализ (аббревиатура из заглавных букв слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые предприятию придется решать в дальнейшем.

Анализ внутренней среды включает – анализ сильных и слабых сторон.

Сильные стороны: 1.знание рынка, 2.лидирующие позиции на рынке,.3.наличие инновационных разработок, 4. преимущества в области издержек, 5. наличие финансовых ресурсов, 6. высокий уровень технологий, 7. высокая квалификация, 8. компетентность кадров.

Слабые стороны: 1. квалифицированных кадров;.2.  незнание рынка, 3. отставание в области исследования, 4. устаревшая техника, 5. недостаточные финансовые ресурсы, 6. отсутствие

Анализ внешней  среды включает – анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят: 1. темпы роста рынка; 2. выход на новые сегменты; 3. увеличение ассортимента туруслуг; 4. расширение производства; 5. благоприятная политика правительства; 6. налоговые льготы;  7. доступность инвестиций; 8. сила конкурентной борьбы.

К угрозам относят: 1. замедление роста рынка; 2. изменение вкусов покупателей; 3. рост продаж замещающего турпродукта; 4. появление новых конкурентов; 5. сокращение платежеспособного спроса; 6. рост цен у поставщиков; 7. неблагоприятная политика правительства.

Таблица 8

Результаты анализа  внешней и внутренней среды представляют в виде матрицы SWOT.

Внешние факторы внутренние	Возможности 1.2.3.4.5.	Угрозы 1.2.3.4.5.
Сильные стороны 1. 2. 3. 4. 5.	поле сильных  сторон и возможностей	поле сильных  сторон и угроз
Слабые стороны 1. 2. 3. 4. 5.	поле слабых сторон и возможностей	поле слабых сторон и угроз

В результате на полях пересечений  получаем необходимую информацию для  последующего анализа. 1) поле сильных  сторон и возможностей. Позволяют  ли  сильные стороны получить преимущества благодаря тем или иным возможностям.

2) поле сильных сторон  и угроз. Позволяют ли  сильные стороны избежать угрозы.

3) поле слабых сторон  и возможностей. Препятствуют ли  слабые стороны использовать  ту или иную возможности.

4) поле слабых сторон  и угрозы. Препятствуют ли слабые  стороны избежать эту угрозы.

Пример. Матрица-SWOT отеля «Radisson SAS Лазурная»

	Возможности (Opportunity): 1. Обслуживание новых  сегментов гостей; 2. Продвижение города  на международный рынок; 3. Рост деловой активности  в городе	Угрозы (Threats): 1. Развитие конкурентной  среды; 2. Конкуренция с другими  направлениями; 3. Недостаточно развитая  сфера развлечений в городе; 4. Проблемы с транспортной  инфраструктурой
Сильные стороны (Strength): 1. Известное имя и имидж; 2. Международные Стандарты  обслуживания; 3. Высококвалифи цированный персонал; 4. Развитая инфраструктура; 5. Отлаженная система  сбыта	Поле СиВ 1. Известное имя и имидж  гостиницы как престижного места  отдыха, развитая инфраструктура  позволяют обслуживать такие  сегменты гостей, как группы, приезжающие  с целью отдыха. 2. Международные стандарты  обслуживания и принадлежность  к цепи Radisson SAS являются неоспоримым преимуществом при выходе на международный рынок. 3. Прекрасные условия  для проведения деловых мероприятий  позволяют гостинице занимать  лидирующие позиции на данном  сегменте рынка.	Поле СиУ 1. Гостиница обладает  рядом конкурентных преимуществ,  которые позволяют оставаться  лидером среди основных конкурентов; 2. Развитая система сбыта и грамотная маркетинговая политика обеспечивают эффективность продаж. Высокие стандарты обслуживания привлекают постоянных гостей; 3. Наличие большого числа  предприятий питания и условий  для проведения досуга обеспечивает  гостям насыщенную программу  отдыха на территории гостиницы.
Слабые стороны (Weakness): 1. Текучесть кадров; 2.Сезонность загрузки; 3.Недостатки номерного  фонда; 4. Цены выше, чем у основных  конкурентов.	Поле СЛВ 1. Высокие цены и недостатки  номерного фонда негативно сказываются  на уровне привлекательности  гостиницы, в особенности для  иностранных гостей и гостей, приезжающих с деловыми целями.	Поле СЛУ 1. Появления новых конкурентов  с более современным номерным  фондом, приемлемыми ценами может  отвлечь часть гостей и переманить  персонал. 2. проблемное поселение  в высокий сезон без предварительной  брони и высокие цены за  номера снижают популярность  города и гостиницы в частности.

 

 

Конкурентное  преимущество – завоевание более  прочных позиций на рынке по сравнению  с позициями конкурентов, достигнутых  путем предоставления потребителям больших благ, за счет реализации более  дешевой продукции или за счет предложения высококачественных продуктов, но по оправданно более высоким ценам.

Профиль конкурентных преимуществ  позволяет определить первоочередные мероприятия  по совершенствованию услуг. На основе характеристик профиля формируется уникальное торговое туристическое предложение, которое подлежит разработке.

Таблица 9

Построение профиля  конкурентных преимуществ туристского  предприятия.

Характеристики	весомость хар-ки %	хуже -2	-1	Конк 0	+1	лучше +2	итоговая оценка	Совершенствование Приоритетность изменений
1. цена тура	25		Х				- 25	1-ая степень приоритетности
2. соблюдение сроков	20				Х		+ 20
3. качество	25			Х			0
4. система сбыта	10		Х				- 10	3-ая степень приоритетности
5. менеджмент	15		Х				- 15	2-ая степень приоритетности
6. реклама	5			Х			0
Итог:	100%						- 30

Различают две  группы факторов, обеспечивающих организации  конкурентные преимущества.- это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены) и лучшее мастерство, умение связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации , работой всех ее служб.

Достигнутые преимущества дают возможность предприятию занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней  по отрасли. Что будет способствовать дальнейшему развитию сильных и  устранению слабых сторон организации.

Профиль конкурентных преимуществ  организации в дальнейшем используется при разработке слогана в рекламном продвижении турпродукта.

Лекция  3. Сегментирование туристских рынков

3.1. Методы сегментирования  рынка