Маркетинг персонала

Таблица 8. Анализ структуры и численности персонала на предприятии ООО «Стройград»

Категории персонала					Отклонение
	2006 г.		2007 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.
Руководители Специалисты Служащие Рабочие Младший обслуживающий персонал Итого В т.ч. принято  Уволено В т.ч. по собственному желанию и  за нарушение трудовой дисциплины	4 3 2 8 2   19 1 1 -	21,05 15,79 10,52 42,12 10,52   100,0 5,3 5,3 -	4 4 1 7 2   18 1 1 1	22,22 22,22 5,56 38,89 11,11   100,0 5,56 5,56 5,56	0 1 -1 -1 0   -1 0 1 1

 

Исходя из данных табл. 8 видно, что фактическая численность персонала в 2007 г. по сравнению с 2006 г. сократилась (на 6%). Изменилась  структура персонала – в 2007 г. увеличилось количество специалистов.

Рис. 3. Распределение работников на предприятии по половому признаку.

На рис. 3 видно, что большую часть работников на предприятии ООО «Стройград» составляют мужчины (78%).

Рис. 4. Образовательная структура персонала.

Из диаграммы видно, что 50% персонала имеют высшее профессиональное образование. Два работника со средним образованием получают высшее образование в учебных заведениях.

Все руководители имеют высшее  образование,  многие  из  них  начинали работать  на  рабочих  должностях,  прошли  все  ступени  роста,  и   сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии  планирование карьеры  и  других  форм  развития  и  реализации  способностей  работников.

 

Рис. 5. Разделение персонала по квалификационному признаку

Исходя из данных на рис. 5 видно, что высококвалифицированный персонал составляет 11%, в их долю входят руководители и специалисты, имеющие богатый профессиональный и практический опыт. Большую часть работников составляют  квалифицированный персонал – 44%.

       Для   поддержания   уровня   квалификации   работников,    диктуемого

производственной  необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров.  По результатам   аттестации   разрабатывается   план   организации    повышения квалификации  и  переподготовки  персонала,  а  затем  совершаются  кадровые перестановки.

       Для последовательного повышения  квалификации рабочих,  получения   ими технических  знаний,   необходимых   для   овладения   передовой   техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и  ответственных  работ, тарифицируемых   по   более   высоким   разрядам    данной    специальности, организуются:

       •    производственно-технические  курсы;

       •    курсы целевого назначения;

       •    обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

       •    экономическое обучение.

       Стратегия управления персоналом на ООО «Стройград» отражает

разумное  сочетание  экономических   целей   предприятия,   потребностей   и

интересов работников (достойная  оплата  труда,  удовлетворительные  условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).  В настоящее  время  разрабатываются  условия  для  обеспечения  баланса  между экономической и социальной эффективностью использования  трудовых  ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая  не  ограничена минимальными и максимальными  размерами  и  зависит  от  результатов  работы коллектива  в  целом  и  каждого  работника  в  частности.

       Для   поддержания   уровня   квалификации   работников,    диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров.  По результатам   аттестации   разрабатывается   план   организации повышения квалификации  и  переподготовки  персонала,  а  затем  совершаются  кадровые перестановки.

Приоритет,  конечно,  по  решению  генерального  директора   отдается

молодым, перспективным  работникам,  тем  самым  привязывая  специалистов  к предприятию, давая возможность проявить себя  в  наибольшей  степени.

       Удовлетворенность  персонала  повышается  также  за   счет   создания

здоровой рабочей  атмосферы в коллективе, организации  технически  оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

       Примером высокой удовлетворенности   условиями  работы  может  служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии,  практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть  кадров,  наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

       При оценке и  прогнозировании  предприятия  в  этой  области  большое

внимание  уделяется  точности  и   четкости   в   действиях   администрации,

повышается  эффективность сбора и обмена  информацией,  учитывается  быстрота ответов на  запросы и  жалобы,  поступающих  от  сотрудников,  обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

       Таким образом, ООО  «Стройград»  осуществляет  продуманную

стратегию в  вопросах управления персоналом, опираясь при этом на  мировой  и отечественный опыт работы с кадрами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  маркетинговой деятельности на  предприятии 

3.1. Мероприятия  по совершенствованию маркетинга  персонала на предприятии 

Потребность в рабочей  силе в самом общем виде определяется не потребностью людей в труде, а удовлетворением рыночной потребности в товарах и услугах: производится лишь то, что имеет спрос на рынке и может дать необходимый уровень прибыли. Именно прибыль движет научно-технический прогресс, развитие производственно-коммерческой деятельности, а также экономический прогресс и создает материальные предпосылки для социального обеспечения. Человеческий кали - это знания, способности и навыки человека которые могут стать источниками доходов для него самого, предприятия, государства. Инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию работника и производительность его труда. Это могут быть расходы на образование (наиболее очевидный и, вероятно, наиболее важный вид инвестиций), мобильность (благодаря соответствующим инвестициям происходит перелив рабочей силы с рабочих мест с относительно низкой производительностью на рабочие места с относительно высокой производительностью), охрану здоровья и безопасность труда (такие инвестиции позволяют удлинить срок трудовой жизни, повысить работоспособность, а следовательно, и производительность труда.

Инвестиции в человеческий капитал оказывают долгосрочное воздействие на производственно-коммерческий процесс, и их отдача распределяется на то время, пока работник занят выполнением целесообразной деятельности. Поэтому остро встает проблема закрепления персонала, получившего развитие за счет организации. Здесь целесообразно заимствовать ряд мероприятий по сокращению текучести кадров из японской системы управления персоналом, в частности дать гарантии от увольнения основному ядру сотрудников, обеспечить им участие в прибылях, ввести повышающие коэффициенты к пенсиям в зависимости от стажа работы в организации.

• накопление человеческого капитала связано с уменьшением свободного времени его собственника, те. с утратой одного из важнейших благ для человека;

• повышение эффективности труда является наиболее важным фактором, обеспечивающим рост реального продукта и дохода трудоспособного инвалида;

• уровень накопления человеческого капитала в зависимости от инвестиций в него принципиально невозможно измерить с той же точностью, с какой измеряют основной капитал;

• инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост доходности труда его владельцу, т.е. при прочих равных условиях труда доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование;

• современные собственники человеческого капитала достаточно суверенны в своих действиях. Они выступают в качестве массового потребителя товаров и услуг и способны объединяться для отстаивания своих интересов.

Собственник рабочей силы, как и любой собственник экономических ресурсов, стремится получить возмещение затрат человеческого капитала и прибыль от участия в производственно-коммерческой деятельности. В связи с этим каждый носитель рабочей силы имеет субъективно осознанные индивидуальные суждения о своем трудовом будущем, о характере инвестиций в человеческий капитал, о желаемых путях самовыражения и уровне удовлетворения трудом.

Профессиональная карьера — это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Развитие карьеры — это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника. Успешная программа развития карьеры позволяет формировать и последовательно осуществлять усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» потребительной стоимости товара особого рода — способности к труду, рабочей силы, т.е. противодействующих утрате конкурентоспособности работника, а следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала.

Подход к развитию карьеры в условиях рынка, ориентированный на преодоление разрыва между желаемым и требуемым состояниями человеческого капитала в организации, на решение организационных проблем и конечные результаты, способствует превращению организации в саморазвивающую систему, использующую свои подразделения в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс принятия решений весь персонал. Формируется так называемый персонал постоянного развития, основными чертами которого являются следующие:

• постоянное накопление работником профессиональной компетентности, предполагающее интеграцию обучения с выполнением трудовых заданий, саморазвитие как обязанность каждого работника, трансформацию новых знаний в необходимые умения и навыки решения конкретных трудовых проблем;
• повышение у каждого работника удовлетворенности трудом. Удовлетворенность работой во многом зависит от способности человека выбрать занятие, всецело отвечающее его потребностям, интересам, стремлениям, а также физическим возможностям, раскрывающимся в сфере труда;
• предоставление работнику максимальных возможностей для улучшения его статуса, т.е. для развития карьеры, осуществляемого в той или иной форме и отождествляемого с предоставлением работнику определенного уровня социальных благ;
• реконструкция самого процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротации работников, улучшения условий труда;
• развитие «командного духа» путем перехода от индивидуальной ответственности к ответственности группы в целом за все задание, путем использования сотрудников в качестве ресурсов для развития друг друга, вовлечения их в управление производственно-коммерческой деятельностью.

Успешная программа развития карьеры способствует созданию «рабочей силы», обладающей боле высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочего на сборке возрастет на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

На первый план выдвигается  способность организации приводить  компетентность своих работников в  соответствие с требованиями изменившейся трудовой нагрузки, т.е. возрастает роль функциональной мобильности персонала. В этих условиях основным инструментом развития карьеры персонала выступает профессионально-квалификационное продвижение.