Оценка деловых и личностных качеств менеджера

2. Тест «Удовлетворённость работой» (автор В.А. Романова).

Цель - изучить степень удовлетворённости работой коллектива (Таблица 1).

 

Таблица 1

Удовлетворённость работой

Утверждение	Крайне неудовлетворён	Не удовлетворён	Не вполне удов-летворён	удовлётворён	Вполне удовлетворён
1. Ваша общая удовлетворенность  учреждением, где вы работаете	5	4	3	2	1
2. Ваша удовлетворенность  его материально-технической базой  и температурными условиями	5	4	3	2	1
3. Ваша удовлетворенность  общением в коллективе	5	4	3	2	1
4. Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией руководителя	5	4	3	2	1
5. Ваша удовлетворенность  стилем взаимоотношении руководителя  с подчиненными	5	4	3	2	1
6. Ваша удовлетворенность  взаимоотношениями с коллегами  по работе	5	4	3	2	1
7. Ваша удовлетворенность психологическим климатом в коллективе	5	4	3	2	1
8. Ваша удовлетворенность  материальными и моральными стимулами  вознаграждения	5	4	3	2	1
9. Ваша удовлетворенность  тем, как вы можете использовать  свой опыт и способности	5	4	3	2	1
10. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	5	4	3	2	1

 

Анкеты раздаются всем членам коллектива (проводится анонимно). Сотрудник должен оценить каждое из утверждений, обведя кружком соответствующий балл. По результатам обследования каждый сотрудник может набрать от 10 до 50 баллов. Если сотрудник набрал 30 и более баллов, это свидетельствует о его неудовлетворенности работой.

Данные анкет суммируются, затем выводятся средние показатели и оцениваются по следующей шкале (в баллах):

10-15 - оптимум (3);

16-27-норма (2);

28-50 - ниже нормы (1).

Таким образом, тестирование показало, что довольны своей работой 2 человека (25 %), они набрали от 10 до 15 баллов. Данные продавцы используют свой опыт в коллективе, могут найти контакт со всем коллективом.

3 человека (37,5 %) набрали  от 16 до 27 баллов, что свидетельствует  о нормальном отношении к работе  и 3 человека (37,5 %) недовольны своей  работой. Они высказали своё  отрицательное отношение и по  поводу руководства и тем, что не могут реализовать свой опыт, поэтому они постоянно задумываются о смене места работы. 

На основе полученных данных построим диаграмму (Рис. 4).

Рис. 4. Диаграмма исследования удовлетворённости работой коллектива ООО «МАХ»

 

Таким образом, на основе полученных данных выявим  недостатки деловых качеств менеджеров в организации.

2.3 Выявленные  недостатки деловых и личностных качеств менеджеров в организации

В ООО «МАХ» существует большое количество недостатков деловых качеств менеджеров:

1. Наряду с повышенной долей авторитарной компоненты в стиле руководства директора ООО «МАХ», в нашем исследовании неоднократно фиксировались факты деформации личности, вызванные высоким должностным положением, проявляющиеся в высокомерии, игнорировании мнения подчиненных, причем не только по отношению к продавцам-консультантам, но и к нижестоящим руководителям. Естественно, что это не прибавляет симпатий к ним со стороны подчиненных.

Наше наблюдение подтверждает, что руководящий работник, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства, что ослабляет его способности к самокритике. Это закрывает ему пути интеллектуального развитая, исчезает простота в отношениях с людьми и появляется спесь.

2. Существенным недостатком, выявленным в уровне профессиональной культуры руководителей, является недостаточное умение руководителей осуществлять целевое управление персоналом в связи с жалобами на высокую загруженность, то есть наблюдается несовершенство самоменеджмента руководителей.

3. При анализе деловых  качеств директора и администратора  часть сотрудников выделила такой  недостаток в профессиональной  культуре руководителя, как недостаточная  коммуникативная компетентность, то  есть было отмечено, что в основном  директор и администратор магазина общаются друг с другом, с подчинёнными общение осуществляется во время планёрок и по рабочим моментам. 

4. В процессе исследования такой проблемы, как неспособность руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям следует также выяснить причины появления этой проблемы.

Для выяснения причин появления  данной проблемы удобно воспользоваться методом анализа проблем, который применяется, когда причины не совсем ясны. Идея метода анализа проблем состоит в том, что по разным аспектам (что, кто, где, когда, в какой степени), выясняют разницу между объектом, где проблема существует и другим, очень похожим на него объектом, где проблемы нет. Анализ проблем представлен в таблице 2.

 

Таблица 2

Схема анализа выявления причин появления проблем

 

Уточняющий вопрос	Проблема есть	Проблем нет	Анализ
1. Что, кто: объект	неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям	руководитель справляется  с внесением других изменений (структурных, профилактических, коррекционных)	не может определять причины возникновения сопротивления
2. Где: место	не справляется с  сопротивлением работников	раньше справлялся	Не видит причин сопротивления
3. Когда: время	не справляется в  последние 3 года	раньше справлялся	Появилось много новых  продавцов-консультантов
4.В какой степени: интенсивность	5 случаев	не справляется очень  редко	не справляется поскольку редко общается с работниками, имеет недостаточно информации о своих служащих

 

Удобно также воспользоваться  для исследования данной проблемы методом  анализа сил воздействия. Он используется для анализа факторов, вызывающих данную проблему.

Проведем анализ указанной проблемы при помощи метода анализа сил воздействия (Рис. 5).

Этот метод помогает найти пути для уменьшения влияния  отрицательных воздействий и  увеличения положительных.

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить и на основании «дерева проблем» и с помощью других методов.

Метод оценки приоритетов  проблем позволяет определить приоритет  проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (ухудшение, улучшение) предприятия.

Приоритеты определяются при помощи существующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

 

Рис. 5. Метод анализа сил воздействия

 

В ООО «МАХ» была произведена экспертная оценка неспособности руководителя справляться сопротивлениям организационных изменений в коллективе, результаты которой представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экспертные оценки проблем

Проблемы	важность проблемы	Неотложность проблемы
1. Малая информированность  руководителя о данной перемене	4	6
2. Руководитель мало интересуется своими служащими	8	7
3. Редко проводит совместные  совещания	7	9
4. Не вводит систему  поощрения для тех, кто способствует  внедрению на предприятии перемен	2	4
5. Не имеет определенной  методики общения со служащими	3	2
6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками	5	8

 

Из таблицы видно, что  наиболее важными являются следующие  проблемы:

- руководитель мало интересуется своими служащими;

- руководитель редко проводит совместные совещания, где обсуждаются планы ООО «МАХ»;

- руководитель не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию деловых и личностных качеств менеджера в ООО «МАХ»

 

Перечисленные недостатки деловых качеств менеджера в ООО «МАХ» позволяют разработать следующие рекомендации:

1. Эффективность трудового процесса обеспечивается строгим порядком. Но, поддерживая дисциплину в коллективе, руководитель не должен становиться педантом, допускать мелочную придирчивость, должен избегать высокомерия, игнорирования мнения подчинённых. Демократичный начальник поддерживает подлинно дружеские отношения с людьми, без чего трудно добиться положительных результатов в труде. При серьезном отношении к работе руководитель может и даже должен позволить себе шутку, улыбку, рассказ об интересном случае. Такое поведение - не признак слабости, а следствие умения работать с людьми.

2. Правильно строить  свой рабочий день, чтобы в  нём было место и персоналу. 

Однообразная, монотонная деятельность руководителя, осуществляемая с постоянными  оглядками на служебные инструкции, может погубить в человеке все  живое. Составление детального рабочего плана, где все распределено по минутам, дает тот же результат. В организации управления недопустимо не учитывать потребности человека.

Последствия такого отношения к  персоналу нельзя недооценивать. Ведь руководитель накладывает «печать» своей индивидуальности на весь коллектив, на каждого его члена. Помня об этом, никогда не следует жаловаться на то, что Вы теряете из-за работы что-то в жизни, не следует никогда даже упоминать при подчиненных о своей перегрузке, о своем плохом самочувствии.

Большая часть организаторской деятельности - поддержание порядка и добрых отношений между людьми. Эта работа никогда не прекращается.

Хороший организатор терпимо относится  к слабостям людей. Он понимает, что  скучно было бы жить на свете, если бы все  люди были бы одинаковыми. И, хотя нередко руководители об этом мечтают, так не бывает. Надо уметь видеть в людях хорошее и опираться на него в общении. Если слабость или какое-нибудь отклонение в поведении члена коллектива не мешают работе или человек не может с этой слабостью справиться, к ней, например, к сильному заиканию, необходимо относиться терпимо. Не шутить по этому поводу над подчиненным, да и членам коллектива не позволять этого делать.

3. Для того, чтобы избежать  недостаточную коммуникативную  компетентность необходимо создать план коммуникаций, который позволит в директору и администратору магазина общаться не только друг с другом, но и с   подчинёнными. 

На процесс организации производства большое влияние оказывают добрые отношения с коллегами. Можно  быть конкурентами на работе, но оставаться товарищами вне ее. Эффективность добрых отношений зависит от насыщенности, достигнутой меры богатства взаимных контактов. Как только коллектив перестает притягивать своих членов и руководителей интересной и содержательной жизнью, как только в коллективе ослабляются или исчезают совместные гражданские, трудовые, дружеские отношения, группа руководителей, работающих в коллективе, теряет право так называться, перестает влиять на своих подчиненных.