Оценка деловых и личностных качеств менеджера

С целью организации дружеской и деловой атмосферы в коллективе развиваются критика и самокритика. Коллективное общественное мнение формируется в ходе столкновения индивидуальных мнений, обсуждения и уточнения позиций. А поэтому требуется систематически проводить собрания членов коллектива, обсуждать актуальные политические, культурные проблемы, сообща оценивать поступки членов коллектива, другие события внутренней жизни организации.

Очень хороша для сплочения коллектива регулярно выходящая стенгазета, в которой сообщается о жизни в семье, об успехах сотрудников во внерабочее время. Это может быть корреспонденция о заслугах родителей рабочего, об успехах в школе его детей, о его личных достижениях в повышении квалификации, в художественной самодеятельности, в спортивных увлечениях, в рыбной ловле.

Непосредственность и скромность облегчают взаимопонимание, необходимое  для гармонии взаимоотношений и  для авторитета организатора. Для  него недопустимы заносчивость, чрезвычайная самоуверенность, капризность. Проявляя терпимость к людям, необходимо, прежде всего, критически относиться к собственным недостаткам.

Также у хорошего руководителя должен присутствовать психологический  такт. Такт заключается в умении соблюдать чувство меры в отношениях с окружающими, особенно при проявлении требовательности, которая всегда должна сочетаться с уважением к подчиненным, с заботой о них.

4. Неспланированная, хаотическая деятельность (бурное начало, постепенное угасание и полное исчезновение коммуникаций) может вызвать у сотрудников недоверие к процессу реформ, угрожающее провалом любому проекту. Положительные результаты коммуникации будут достигнуты в том случае, если предпринимаемые по всем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны. С одной стороны, людей не следует перегружать информации, с другой - они не должны испытывать ее недостаток.

Важно, чтобы выбранная  форма коммуникации соответствовала  масштабу проекта. Если преобразования незначительные, то нет смысла запускать  крупную коммуникационную кампанию - достаточно провести целевое обучение, направленное на приобретение сотрудниками необходимых для проведения изменений навыков и умений. Главным образом, это навыки, связанные не столько с содержанием работы, сколько со способом ее выполнения. Образовательные программы должны вооружить участников методиками и практиками формирования команд, новыми поведенческими моделями, навыками межличностного общения, т.е. совершенствовать качества, повышающие эффективность деятельности в условиях изменений.

Важен не только инструмент коммуникации, но и ее содержание. Посыл должен быть ясным и целенаправленным, а «язык» сообщений - понятным всем: максимально простым и близким к тому, который использует коллектив компании в повседневной деятельности.

План информирования должен предусматривать мероприятия, стимулирующие заинтересованность сотрудников. Ведь получив сообщение, люди могут понять его, но не отреагировать, информация оставит их равнодушными.

Для того чтобы реализовать  перечисленные выше принципы на практике, необходимо оценить:

- реальное состояние сотрудников. Не существует так называемого «универсального работника», с которым предстоит общаться в ходе коммуникации. Персонал предприятия - это многочисленные подгруппы с различными интересами, поэтому первым этапом выстраивания коммуникаций является анализ целевой аудитории и выявление предпочтительных для каждой группы инструментов передачи информации.

- возможные инструменты информирования. Это исследование - фундамент для выстраивания коммуникаций при запуске нового проекта. Оно позволяет выяснить, какие имеющиеся внутренние коммуникации оптимальны для поддержки проекта, нужно ли внедрять дополнительные инструменты, как и на какие целевые группы они влияют. Аудит форм и методов коммуникации по степени сложности использования и уровню влияния на целевые группы - простой, но действенный метод оценки.

Даже при наличии самых вдохновенных менеджеров и самых интересных мест для проведения мероприятия можно не достичь полного вовлечения аудитории. Наиболее эффективны те корпоративные события, которые предполагают активное участие каждого сотрудника. Одним из таких инструментов может стать Open Space (в дословном переводе - «открытый космос»), или «территория открытого пространства» (ТОП). Основываясь преимущественно на методе дискуссии, свободе в принятии решений и креативности участников, объединенных общим интересом - ведущей темой мероприятия, Open Space не включает ни лекционных занятий, ни обязательных упражнений. Метод работает как «фабрика идей», помогая организации находить новые пути выполнения таких сложных задач, как снижение расходов, развитие возможностей, открытие новых рынков, достижение больших оборотов и т.п. Жесткого предварительного планирования или повестки дня не существует, участники самостоятельно решают, какие вопросы им наиболее интересны. В начале конференции, продолжительность которой в большинстве случаев составляет 1-3 дня, модератор объявляет ее тему, объясняет принцип работы и некоторые правила. Каждый человек, желающий обсудить важный для него вопрос с группой коллег, созывает воркшоп. Те, кого интересует предложенная тема, присоединяются. Остальные организуют другие воркшопы.

В ходе группового взаимодействия разрабатываются решения и обсуждаются  идеи по предложенной теме, затем составляются протоколы. В начале и конце воркшопов  участники собираются для обсуждения на пленум. В завершение конференции каждый человек получает комплект документов, составленных из протоколов воркшопов. Сотрудники совместно определяют в них важнейшие темы и первые шаги внедрения, а через одну-две недели после конференции инициаторы тем встречаются с руководителями компании и обсуждают дальнейшие действия.

Метод Open Space позволяет объединить большое количество сотрудников для совместной работы над острыми проблемами.   

Руководитель, администратор постоянно сталкивается с  решением ряда сложных жизненных задач. Для их решения используются различные приемы, смысл которых - осознание руководителем собственных действий по улучшению организации управления людьми и производством. Современный руководитель не только сообщает систематизированные знания, но посредством передачи знаний учит подчиненных мыслить самостоятельно, искать и находить ответ на поставленные вопросы, добывать новые знания, участвовать в рационализации производства.

Привычка решать задачи определенным, ранее опробованным путем, психологическая инерция затрудняют решение, а нередко и вообще не дают возможности его найти. Преодолевая косность мышления, используют прием, получивший название «мозгового штурма». В каждом коллективе есть люди, склонные к генерированию идей, и скептики, спорщики, предпочитающие идти проторенными путями и резко выступающие против всего нового, непривычного. Обсуждение той или иной проблемы в коллективе чаще всего не удается успешно закончить, так как продуцирование нового наталкивается на возводимые критиками барьеры и нередко может преодолеть воздвигаемые коллегами препятствия.

Чтобы преодолеть эту трудность  в ООО «МАХ» следует использовать «мозговой штурм». При его проведении «генераторы» выдвигают самые неожиданные  и смелые идеи в своем кругу, не критикуя друг друга. А затем «критики» обсуждают запротоколированные предложения, деля их на три группы: те, что можно реализовать немедленно;  те, что необходимо доработать и после этого можно реализовать; и те, которые не подлежат обсуждению, так как на данный момент их реализовать невозможно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение можно отметить, что поставленные в работе задачи реализованы.

Нами была проанализирована литература по проблеме личностных и деловых качеств менеджеров, на основании которой были сделаны выводы, что эффективность управленческой деятельности менеджера определяется некоторой интегральной характеристикой, называемой общей способностью к управленческой деятельности (ОСУД).

Сильного менеджера можно отличать от слабого по степени разнородности используемых приемов и методов управления. Важным следствием ОСУД является умение менеджера решать нестандартные проблемы и успешно разрешать конфликтные ситуации. О наличии ОСУД свидетельствует умение менеджера масштабно мыслить, рационально решать кадровые проблемы.

Под личностно-деловыми качествами менеджера  понимают устойчивые характеристики, оказывающие важнейшее влияние  на управленческую деятельность. Эти  качества определяются способностями  индивида, психологической структурой личности, ее направленностью, особенностями характера, темпераментом, накопленным опытом работы.

Важным условием успешного руководства коллективом  является умение менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на их достижение, при этом большую роль играют методы управления.

На авторитет менеджера оказывает  огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям менеджера. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь менеджеру общаться с людьми более эффективно. Коммуникабельность позволяет реализовать на практике основные функции управленческого общения: обмен информацией, передачу эмоционального отношения и обеспечение изменения поведения в результате общения.

На основе теоретических задач мы решали и практические задачи. Исследование проблемы деловых и личностных качеств менеджеров в организации на примере ООО «МАХ».

Деловые качества менеджера  в ООО «МАХ» можно определить проанализировав его деятельность в данной организации.

Экспериментальное исследование является основной частью нашей работы, так как именно оно позволит получить наиболее точные и подтверждающие сведения, касающиеся деловых отношений в магазине «МАХ».

Исследование психологического климата в коллективе магазина «Мах» показало следующие результаты: 13 баллов (нездоровый психологический климат) показал только 1 продавец (12,5%). У 2 человек (25 %) показатель характеристик психологического климата чуть выше, но его тоже можно отнести к оценке «нездоровый психологический климат», т.к. большинство ответов имеет 2 балла. Данные продавцы считают, что большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости, многие предпочитают «свое» носить в «себе», в присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно. У 2 человек (25 %) ответы находятся посередине, они считают, что в целом в коллективе присутствует здоровый психологический климат, но есть в коллективе моменты, такие как «Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает». В целом считают, что в коллективе сложился благоприятный психологический климат 3 человека (37,5 %). Данные продавцы отмечают, что большинство критических замечании мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений, у нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами, доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении.

Определение степени  удовлетворённостью работой коллектива показало, что довольны своей работой 2 человека (25 %), они набрали от 10 до 15 баллов. Данные продавцы используют свой опыт в коллективе, могут найти контакт со всем коллективом. 3 человека (37,5 %) набрали от 16 до 27 баллов, что свидетельствует о нормальном отношении к работе и 3 человека (37,5 %) недовольны своей работой.

В ходе исследования деловых  качеств руководителей были выделены следующие недостатки:

1. Деформация личности, вызванная высоким должностным положением, проявляющиеся в высокомерии, игнорировании мнения подчиненных, причем не только по отношению к продавцам-консультантам, но и к нижестоящим руководителям.

2. Недостаточное умение руководителей осуществлять целевое управление персоналом в связи с жалобами на высокую загруженность, то есть наблюдается несовершенство самоменеджмента руководителей.

3. Недостаточная коммуникативная компетентность, то есть было отмечено, что в основном директор и администратор магазина общаются друг с другом, с подчинёнными общение осуществляется во время планёрок и по рабочим моментам. 

4. Неспособность руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям следует также выяснить причины появления этой проблемы, к которым относятся следующие:

- руководитель мало интересуется своими служащими;

- руководитель редко проводит совместные совещания, где обсуждаются планы ООО «МАХ»;

- руководитель не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками.

Перечисленные недостатки деловых качеств менеджера в ООО «МАХ» позволяют разработать следующие рекомендации:

1. Эффективность трудового процесса обеспечивается строгим порядком.

2. Правильно строить  свой рабочий день, чтобы в  нём было место и персоналу. 

3. Для того, чтобы избежать  недостаточную коммуникативную компетентность необходимо создать план коммуникаций, который позволит в директору и администратору магазина общаться не только друг с другом, но и с   подчинёнными. 

4. Неспланированная, хаотическая деятельность (бурное начало, постепенное угасание и полное исчезновение коммуникаций) может вызвать у сотрудников недоверие к процессу реформ, угрожающее провалом любому проекту. Положительные результаты коммуникации будут достигнуты в том случае, если предпринимаемые по всем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны. С одной стороны, людей не следует перегружать информации, с другой - они не должны испытывать ее недостаток.