Оценка хозяйственной деятельности компании"Pepsico" с позиции формирования покупательской лояльности

     PepsiCo - вторая по  объемам производства  продуктов питания и напитков в мире ,является крупнейшим производителем  продуктов питания и напитков  в Северной Америке. Компания стремится к глобализации бизнеса. Больше чем на 45 процентов ее доходов поступает из-за пределов Соединенных Штатов,  примерно на 30 процентов – из  ближайших стран с формирующимся рынком и развивающихся стран , где есть огромные возможности роста. Глобально в PepsiCo работает более 100.000 маршрутов, обслуживается почти  около 10 млн. торговых точек каждую неделю, и генерирует более 300 млн. долларов 
розничных продаж каждый день. 
PepsiCo имеет 19 брендов, которые обеспечивают  более чем на 1 млрд. долл. розничных продаж каждого бренда - по сравнению с 11 единицами в 2000году. 

 

 

 

2.2.Сбытовые технологии  компании

 

    Один из самых  привлекательных рынков сбыта  для компании Пепсико является Россия. Уже много лет компания развивает свой российский бизнес в трех категориях: напитки, снеки и соки.  Крупнейшими брендами в России являются Lay's, Pepsi, Фруктовый сад, Aqua Minerale, Adrenalin Rush, Lipton Iced Tea, Я, Тонус и Привет. 

    Кроме традиционных для ПепсиКо глобальных брендов, таких как Lay's и Pepsi, компания гордится своими локальным брендами, созданными специально для российских потребителей и завоевавших первые позиции в своих категориях. Так Aqua Minerale давно стала признанным лидером на рынке бутылированной воды, сухарики ХрусTeam продолжают стремительно завоевывать долю рынка, и даже недавно созданный квас Русский дар уже вошел в число самых продаваемых квасовых напитков в стране.

   ПепсиКо и Вимм-Билль-Данн вместе завоевали звание «Товар года 2011» в 6 номинациях:  

• Холодный чай – Lipton Ice Tea,

• Кефир – Домик в деревне,

• Молоко стерилизованное – Домик в деревне,

• Сливки – Домик в деревне,

• Энергетические напитки – Adrenaline Rush,

• Питьевая вода – Aqua Minerale.

      Премия «Товар года» вот уже несколько лет подряд присуждается наиболее популярным товарам массового спроса более чем в пятидесяти категориях. Высокий статус премии подтверждают её многолетняя история и федеральный уровень. Победители определяются на основании данных, предоставляемых авторитетными исследовательскими компаниями: Нильсен и Комкон. «Победа продукта в соответствующей номинации свидетельствует о грамотной маркетинговой стратегии продвижения и, как следствие, признании товара потребителем», – говорится на официальном сайте конкурса.

      Один из примеров неограниченных возможностей и стратегических целей по захвату новых рынков сбыта является поглощение компанией производителя молочной продукции и напитков ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД),

    Американская PepsiCo консолидировала 100% одного из крупнейших в России производителей молочной продукции и напитков ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД), выкупив в рамках процедуры принудительного выкупа (squeeze-out) оставшиеся 1,37% акций компании, говорится в сообщении PepsiCo.

     PepsiCo, доведя долю в ВБД до 98,63%, 30 июня направила российской компании требование о принудительном выкупе 1,37% акций по цене 3,883 тысячи рубля за бумагу. Американская корпорация 3 февраля 2011 года закрыла сделку по приобретению через структуру Pepsi-Cola (Bermuda) Limited 66% акций ВБД за 3,8 миллиарда долларов, предварительно выкупив с рынка 11% акций ВБД. Затем компания постепенно увеличивала свою долю в ВБД, в том числе выкупая акции в рамках оферты у миноритарных акционеров. ВБД в конце провела процедуру делистинга своих американских депозитарных акций (ADS) с Нью-Йоркской фондовой биржи — последние торги состоялись 27 мая. ADS компании были также исключены из котировального списка NYSE 31 мая 2011 года.

     Приобретение предприятия ВБД, которое занимает около трети российского рынка напитков и молочных продуктов, позволило PepsiCo стать крупнейшей компанией по выпуску продуктов питания и напитков в России, лидером в категории молочных продуктов с годовой выручкой около 5 миллиардов долларов. Как сообщил на пресс-конференции в рамках ПМЭФ-2011 президент PepsiCo в Восточной Европе Рамон Лагуарта, процесс полной интеграции ВБД в структуру транснационального холдинга PepsiCo может занять до 10 лет. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» владеет брендами «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Иммунеле», Beauty, «33 коровы», «Чудо», J7, «Любимый сад», «100% Gold» и другими; выпускает минеральную воду «Ессентуки» и детское питание «Агуша».          В компанию входят 39 производственных предприятий в России, на Украине, в Киргизии, Узбекистане и Грузии.

Оценивая сбытовую политику компании, можно отметить ее агрессивный характер. Руководство компании стремиться к  поглощениям других игроков рынка  с целью расширения объемов продаж и освоения новых каналов сбыта.

 

 

2.3.Оценка потребительской  лояльности

 

Один из выводов, сформулированных в первой главе работы заключается в том, что лояльность — это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязаны, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Философия лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.

Исследуемая нами компания PepsiCo  является лидером  инноваций, программы лояльности для  нее уже освоенный инструмент управления и стимулирования сбыта.

В глобальном масштабе руководители  компании  предпринимают очень  много мер для пропаганды и  продвижения брендов на мировом  рынке. В данном исследовании мы предпримем попытку разработать и сформулировать предложения по развитию программ лояльности для региональных отделений с  учетом специфических особенностей каждого региона. В нашем случае определен регион- торговые сети  г. Волгограда, куда поставляется продукция компании PepsiCo .

Для каждой группы потребителей в зависимости от начального уровня лояльности должна быть разработана  своя система стимулирования, направленная на повышение степени лояльности. Так как методы и цели работы с  каждой группой потребителей будут  различными, на первом этапе разработки проекта формирования и развития лояльности необходимо проанализировать клиентов для выделения групп.

В результате проведенного исследования было установлено, что  торговым представителям компании для более полного удовлетворения предпочтений своих клиентов следует обратить внимание на квалификацию работающего персонала в торговых точках – мерчендайзеров и на повышение уровня качества обслуживания. На первых местах заявленных требований находятся требования, относящиеся непосредственно к взаимодействию с клиентами, использованию на практике  широкого спектра стимулирующих мероприятий для клиентов среднего уровня дохода.

В качестве предложения можно рекомендовать  региональному отделению  PepsiCo   сформировать и разработать уникальную концепцию ценности для регионального потребителя, обещающую лояльным потребителям действительно ощутимую помощь по сравнению с конкурентами.

Из опрошенных 100 постоянных покупателей магазинов «Пятерочка», из которых 61 клиенты, работающие на предприятиях города со средним доходом 12-15 тысяч рублей , определили целевой сегмент потребителей и разработали комплекс мероприятий по привлечению потребителей для приобретения продукции компании именно из этого сегмента. Успех в привлечении нужных покупателей больше зависит от уникальности предлагаемой продукции и правильной ориентированности концепции ценности, а также от отзывов тех, кто уже испробовал ее на собственном опыте. Так в глобальном масштабе общеизвестно, что продукция компании PepsiCo производится из экологически чистого сырья. Но в местах продажи продукции это конкурентное преимущество никак не отмечается. Мерчендайзеры не всегда сами владеют такой информацией.

Поэтому чтобы программы лояльности работали эффективно и на региональном уровне, на наш взгляд, следует ,в первую очередь, разработать обучающие программы для торговых представителей компании, а во вторую, разработать целый ряд показателей, измерение которых позволит сделать объективные выводы об отношении покупателей к торговым брендам компании PepsiCo, их узнаваемости и лояльном отношении.

Особое место в оценке лояльности  занимает маркетинговая  разведка. Она заключается в сборе  текущей информации о среде маркетинга (клиентах, торговых посредниках и  конкурентах) по двум направлениям:

1. Информация, которую можно  получить из окружающей среды  маркетинга непосредственно. Это  обмен информацией между участниками  каналов товародвижения, информация  рекламного характера и т.п.

2. Конфиденциальная или  полуконфиденциальная информация. Применение методов экономического шпионажа, сбор слухов, отслеживание публикацией и т.п.

Определив потенциал и  уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать  вывод о том, каких клиентов стоит  удерживать, а каких отсеивать. В  первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высокими показателями поведенческой лояльности и высоким потенциалом, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности. Методикой  этих исследований должны владеть мерчендайзеры компании.

Как правило, наибольшую сложность  представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о  продолжении или прекращении  работы с ними каждая компания принимает  самостоятельно, однако, при невозможности сократить операционные издержки на их обслуживание и при отсутствии других выгод от работы, компании все же следует отказаться от работы с такими клиентами.

Основная цель оценки потенциала продаж компании состоит в определении  разности между желаемым и существующим уровнем поведенческой лояльности. Желаемый уровень – это максимум, который отражает тот объем продаж, если бы все клиенты компании имели  закупки, равные их потенциалу. Разность между желаемым и существующим уровнем  может быть очень значительна .

Анализ воспринимаемой лояльности можно  проводить, как правило, путем  опроса приоритетных клиентов и его  основная цель  будет состоять в  поиске путей совершенствования  работы компании. Результатом исследования  будет  оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, расчет индекса  удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных  показателей. Полученные данные должны содержать абсолютную и относительную  оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места  в работе компании наиболее точно.

Удовлетворенность каждого  клиента зависит от качества работы всей компании, тогда как программу  лояльности следует рассматривать  как одну из альтернатив маркетинговым  коммуникациям. Однако, недооценивать  роль программ лояльности также не следует, поэтому в современных  условиях для большинства компаний программы лояльности для клиентов необходимо дополнять программами  по повышению потребительской удовлетворенности .

В программах стимулирования для персонала получение ими  вознаграждений и премий должны зависеть от показателей лояльности клиентов, но неправильно привязывать к  лояльности клиентов мотивацию исключительно  торгового персонала. Повышение  лояльности клиентов и забота о них  должна стать делом всей команды .

Для регионального представительства  можно предложить регулярно проводить  мониторинг лояльности. Система мониторинга  лояльности клиентов имеет две цели – оценка лояльности клиентов и  оценка эффективности проводимых мероприятий. При построении системы мониторинга  необходимо придерживаться следующего принципа: чем более значим показатель, тем чаще он должен контролироваться. Замер всех поведенческих и особенно показателей перцепционной лояльности необходимо планировать не реже одного раза в полгода.

Предлагаем   внедрить разработанную методику формирования программы повышения потребительской  лояльности .

Представим миниаудит программы лояльности потребителей по следующим показателям :

-Адекватность системы  льгот: Необходимо регулярно проверять,  продолжают ли заложенные в  программу ценности иметь спрос  у потребителей с учетом действий  конкурентов.

-«Доступность» призов: Необходимо  сделать систему розыгрыша многоступенчатой, где первый уровень вознаграждений  должен быть низким, чтобы люди  чувствовали, что они могут  легко этого достичь, и чтобы  у них возникала потребность  в реванше в случае проигрыша.

-Обратная связь с потребителем: Необходимо включать в базу  не только телефон, электронный  адрес, но и другие идентификаторы  клиента.

-Учет жалоб и претензий:  Именно в жалобах потребителя  могут быть спрятаны главные  ресурсы повышения ее конкурентоспособности.

_Сегментация потребителей: Сегментация может проводиться по различным критериям, которые определяются для каждого потребителя в отдельности. Чтобы корректировать свою маркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своего потребителя: постоянного и потенциального. Настороженность должны вызывать резкое изменение в качественном составе участников, появление новых, не проектируемых групп потребителей. Очень плохим признаком считается миграция их из одного потребительского сегмента в другой, особенно когда они переходят из верхнего по доходности сегмента в нижний.

-Динамика выданных бонусов: Показатель прироста или уменьшения количества выданных бонусов за определенный период позволяет анализировать тренд покупательской активности, корректировать бюджеты и планы продаж.