Показатели успешной адаптации персонала и пути их совершенствования

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система  управления адаптацией. [1, 2]

Анализируя выше изложенные параграфы, мы можем говорить о том, что адаптация  и ее процесс является главным  этапом для профессионального становления  работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем  месте, что в дальнейшем ведет  к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается  на результатах труда.

1.2 Управление адаптацией персонала  в организации

 

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.». [2 стр. 67]

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как  субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации, следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. [6 стр. 89-92]

Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс  адаптации, приспособления молодых  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов  как первичной, так и вторичной  адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение  месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих  подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное  подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией кадров. Штат такого подразделения  должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации  непосредственное участие принимают  линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также  выпускников подшефных школ, которые  стоят перед выбором своей  дальнейшей профессии, и на новых  работников, пришедших в организацию  или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру  рынка труда, проводить мероприятия  по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке  кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного  трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров  из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организовывать взаимодействие с  региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.[7]

В обязанности менеджера по персоналу  входят:

1. Организация ознакомления с  организацией: характеристика; условия  найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору  по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим  местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление  с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно  с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление  сотрудников (совместно с руководителем).[9]

Система адаптации представляет собой  комплекс необходимых действий для  новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации  сотрудника индивидуален как с точки  зрения его личностных качеств, так  и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный  период информации. Различия могут  относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется  в узком и широком смысле. В  узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами  в течение трех лет после окончания  читаются выпускниками высших и средних  специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие  государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным  образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится  в стадии трудового и социального  самоопределения и обладает рядом  специфических признаков, отличающих ее от других поколений.[11]

Специфическими социальными и  возрастными особенностями молодых  специалистов являются:

1) труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

2) начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

3) относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

4) молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.[13]

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации  имеет большое значение, поскольку  от степени, сроков и результатов  адаптации в определенной мере зависит  эффективность всей последующей  трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс  формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях  работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый  для него коллектив.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

- соответствие работы полученной в вузе специальности;

- возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

- создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

- внедрение научной организации труда на рабочем месте;

- микроклимат в коллективе;

- социально – бытовое обеспечение;

- организация свободного времени.

Комплексный подход к организации  работы с молодыми специалистами, а  также планирование ее на перспективу  являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального  мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность  представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия  вместо помощи.[7]

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные  сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально  принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений  должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с  которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях  молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые  идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи  коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях  коллектива, где отстаивает свою точку  зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую  работу по специальности. Проявляет  уравновешенность и здравый смысл  при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные  должности.

Процесс адаптации можно считать  завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие  отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации  служит чувство удовлетворенности  работой. В этом случае различные  производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе – гарантия стабилизации кадров.[3 стр. 38-39]

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению  с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в  рабочем процессе, причины которых  кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует  его ожиданиям. Если в газетных объявлениях  или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте  работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый  работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка  на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие  вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

7. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).[14]

Новый сотрудник также заинтересован  в том, чтобы его как можно  быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько  месяцев выбрать сотрудника, который  взял бы над новичком шефство, чтобы  было, у кого спросить о нормах и  традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные  и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о  возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем  безболезненней для организации  будет его отсутствие в течение  нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация  к углублению и совершенствованию  его знаний и навыков, он постарается  оправдать ожидания руководства.