Показатели успешной адаптации персонала и пути их совершенствования

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится  еще дороже. Тот, кто считает, что  новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти  в себе силы и для того, чтобы  его покинуть. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько:

Выжидательная. Состоит в постепенном  изучении ситуации, проблем подразделения  и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого  началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего  предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных  рутинеров и попытки сразу  привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем  дороге и использование прежних  приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие  большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым  положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции  часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие  руководители имеют свои интересы и  ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать  понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.[15]

Те, кто прежде работал  в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность  может вызвать отчуждение и зависть  бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся  знания внутренних проблем, а поэтому  своего "производственная слепота".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления  с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается  также предварительным изучением  будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня  человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим  помехи в работе, внимательно относящимся  к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать  прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  новых сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который  призван решать проблемы, возникающие  у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.[12]

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение  социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в  состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

1) Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб это – сделать процесс  адаптации приспособления новых  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным.[9]

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.[11]

1.3 Критерии эффективности адаптации  персонала

Успешностью адаптации персонала  является достижимость желаемых результатов  процесса адаптации. Успешная адаптация  характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или  рабочему месту;

- признанием коллективом социальной  роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации зависит  от характеристик производственной среды и самого работника. Чем  сложнее среда, чем больше отличие  ее от привычной производственной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем  труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется  определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.[2 стр. 63-66]

С позиций управления кадрами, для  определения сроков адаптации важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т.е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

- объективные показатели - уровень  и стабильность количественных  показателей труда (систематическое  выполнение норм, качественное изготовление  продукции, отсутствие нарушений  в ритме работы конвейерной  или поточной линии, профессиональная  устойчивость, рост квалификации, уровень  трудовой дисциплины);

- субъективные показатели - уровень  удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом  и др.[4 стр. 127-129]

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Например, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с  большим физическим напряжением  используются показатели выработки  и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, средний уровень брака продукции по вине работника. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для работника производственной средой в целом и наиболее важными для него её компонентами, характером взаимоотношений с коллегами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе.[3 стр. 321]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ адаптации персонала в Абинском районе

2.1. Социально – экономическая  характеристика муниципального  образования Абинский район

          В 1834 году на берегу реки  Абин возникло Абинское укрепление в составе Геленджикской коммуникационной линии. В 1836г. основана станица Абинская. Административно-территориальная единица - Абинский район в существующих границах, в основном, образована указом Президиума  Верховного Совета РСФСР от 30 декабря 1966 года. Центром Абинского района является город Абинск. Общая площадь района составляет 1624,1 кв.км ( 2,2% территории Краснодарского края), в состав которого входят:

1. Абинское городское поселение, Ахтырское городское поселение,

2. Варнавинское сельское поселение, Ольгинское сельское поселение,

3. Мингрельское сельское поселение, Светлогорское сельское поселение,

4. Федоровское сельское поселение, Холмское сельское поселение.

Абинский район расположен в 80 км от Краснодара и 60 км от Черноморского побережья. Развита сеть автомобильных дорог, общая протяженность которых составляет более 900 км. Район пересекает дорога Краснодар-Новороссийск. По территории района проходит  железная дорога федерального значения (Новороссийск - Москва),  ориентированная в сторону морских международных портов края и курортов Черного и Азовского морей.

Абинский район имеет благоприятное транспортно-географическое положение, находясь на пересечении железнодорожных, автомобильных стратегических магистралей общероссийского значения, район может стать крупным логистическим центром.

Агропромышленный комплекс является основой экономики. Богатые  и разнообразные почвенно-климатические  условия, исторический опыт населения  позволяют выращивать различные  сельскохозяйственные культуры, наиболее эффективной из них является рис.

Основные социально-экономические  показатели развития муниципального образования за 3 года отразим в таблицах № 1-5.

 

Таблица 1 – Уровень жизни  населения муниципального образования     Абинский район

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2010г. к 2012г., %
Численность постоянного  населения на конец года, тыс. чел.	91	92	92,9	2,04
Естественный прирост (убыль) на 1000 чел., чел.	2	26	54	96,2
Уровень зарегистрированной безработицы, % от трудоспособного населения	0,6	0,65	0,7	14, 2
Среднемесячная номинальная  начисленная заработная плата работающих в экономике, руб.	18 000	20 000	23 000	21,7
Средний размер назначенных  месячных пенсий всех пенсионеров, руб.	6000	6 200	6 500	7,7
Площадь жилья, приходящегося  на одного жителя, кв. м	17	18	18	5,5