Проблемы отбора персонала

Любой из этих видов заблуждений  может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению  к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные критерии (образование и опыт);
• физические критерии (физическая природа кандидата);
• психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
• социально-психологические критерии  (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или “идеальный портрет" предполагаемого работника, критерии отбора дают "старт" началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала  — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает  создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые "усеченному" отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии "утяжеляют" его, используя более широкий инструментарий.

В рамках следования соответствующим  философии и принципам отбора на предприятии стараются оценить  три вида поведения кандидата:

• выразительность поведения (например, мимика, жесты, манера разговора);
• рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
• социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора (см. рис. 1), проводя один или два предварительных и затем — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических, служащих "вспомогательным средством для выработки решения о найме".

 

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие  использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (см. табл. 1 и 2)/7.С.5-13/.

Таблица 1

Использование различных  методов отбора оценки качеств кандидата

 

	Методы отбора
Качества	Анализ анкет-ных данных	Наведение справок в  уч. заведении и (или) на прежней работе	Тести-рование	Провер-ка навы-ков в центрах оценки	Собесе-дование или интер-вью
Интеллект	+	+	+	+	+
Образование	+	+			+
Состояние здоровья		+	+		+
Личностные характеристики		+	+	+	+
Мотивация, отношение  к работе		+	+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+		+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и  т.д.)		+		+	+

 

 

Таблица 2

Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе

Название метода	Краткое описание	Результат
1	2	3
Источнико-ведческий (биографиче-ский)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюи-рование (со-беседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее  составленной или произвольной схеме  для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирова-ние (самооценка)	Опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологиче-ский опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической  оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым  работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и  фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных  тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину)	Отчет об инциденте и  поведении человека

 

Продолжение табл. 2

1	2	3
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры,  анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводиель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков  и их ролей.
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику  конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых  работников между собой другими  методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или  возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список  работников (кандидатов)
Программи-рованный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с  помощью контрольных вопросов.	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий  предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление  перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с  оценками, бизнес-план

Таким образом, процесс  отбора персонала подвержен влиянию  ряда внешних факторов, которые проецируются на внутренние и находят отражение  в формировании философии отбора и определении его действенных  процедур. Следовательно, для обеспечения эффективного поиска кандидатов в современных условиях требуется применение различных методов и способов отбора в зависимости от существующей вакансии.

1.2. Классификация источников привлечения персонала

Важное место в системе  обеспечения безопасности организации в процессе кадровой деятельности занимает определение источников пополнения персонала/36.С.149/. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах (см. рис. 2) /37.С.313/.

Можно разделить основные источники удовлетворения потребности  в персонале на внутренние (внутри самой организации) и внешние (за пределами организации)/28.С.109/.

Внутренние источники  привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников(см. рис. 3). Внешние источники привлечения персонала — это найм новых работников(см. рис.4)/30.С.636-638/.

Анализ практики отбора позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые  наиболее вероятны и могут иметь  соответствующие последствия в  ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника/7.С.8/.

 

 

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения  персонала приведены на рисунке 5.

Работники отдела кадров, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работника и одновременно отвечая интересам политики организации должны эффективно совмещать поиск как внутри организации, так и вовне (рис.6 и табл. 3)/30.С.641-644/.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора/37.С.314/.

Таблица 3

Источник найма менеджеров на работу (опрос 300 менеджеров США)

Наименование  источника найма	Уд.вес в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных  фирм, специализирующихся на поиске и  продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники  внутри компании	13
Инициативные письма-обращения  о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

 

Появившуюся в организации  самостоятельную вакансию, специалисты  рекомендуют заполнять посредством  проведения внутреннего конкурса среди сотрудников на ее замещение. Здесь значительную роль играют факторы экономичности подбора и работы с кандидатом. В большинстве случаев служба безопасности располагает довольно значительным объемом сведений в отношении предполагаемых претендентов на ту или иную должность, что может быть решающим фактором в окончательном решении вопроса о замещении высвободившейся должности (вакансии). При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в соответствующих областях и т. д.)/41.С.124/.

Выдвижение кандидата  из числа работников рассматривается  обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу, и современные организации успешно  этим пользуются. Тем не менее, если следовать исключительно по этому  пути, можно столкнуться с проблемой использования только старых методов работы/28.С.109/.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто "откликается" в поведении его коллег, многие из которых, "заражаясь" реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая "своих", предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника — судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя — кандидатов) связаны с незначительным риском/7.С.8-9/.

Сегодня российские организации  предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов/8.С.191/.