Разработка маркетинговой стратегии предприятия

В.Ю. Обухов трактует понятие «маркетинговая п стратегия» следующим образом: «обеспечение конкурентных п преимуществ предприятия». Он считает, маркетинговая п стратегия направлена на определение потенциальных клиентов (покупателей) в перспективе и возможного объема продаж, на достижение конкурентного п преимущества [13, с. 198]. Это поддерживают и Щеглова В.Ю. и Скрипка С.И., утверждая, что стратегия п маркетинга – это «взаимоувязанная п ориентация на потребителя и конкурента на определенный период (долгосрочный, среднесрочный), заключающий в максимальном удовлетворении нужд п потребителей при одновременном достижении превосходства над п конкурентами по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару, в полном соответствии с рыночной ситуацией, возможностями п предприятия, тенденциями п развития спроса и предложения» [24, с. 76]. Таким образом маркетинговая п стратегия обеспечивает п достижение устойчивого положения п предприятия на рынке в условиях жесткой конкурентной п борьбы, т.е. организация должна обладать оптимальным набором средств, которые удовлетворяли бы запросы потребителей и действовали своевременно, эффективнее, чем у конкурентов. Это и позволяет выиграть в конкурентной п борьбе.

Наиболее четкое определение стратегии п маркетинга дает Т.Б. Белов. Он определяет ее как «анализ возможностей п предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых п мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия» [4, с. 123].

Стратегия п маркетинга включает три составные части:

1. Стратегия выбора п целевого рынка, или стратегия п сегментирования.
2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.
3. Стратегия п существования п товара (марки) – стратегия-микс, которая состоит из комплекса п мероприятий, касающихся п цены, товара, продвижения, распределения [9, с.211].

Из всего вышесказанного следует, что при реализации маркетинговой стратегии за основу берутся – нужды п потребителя. Именно выявление потребностей и дальнейшее их удовлетворение лежит в основе маркетинговой п стратегии.

Изучив различные понятия «маркетинговая п стратегия», можно с уверенностью сказать, что не наблюдается какой-либо тенденции к появлению обобщающего понятия маркетинговой п стратегии.

Но практические все авторы выделяют схожий рад смысловых элементов/блоков, присущих данному п понятию:

• основной инструмент п стратегического п управления организацией;
• продвижение (реализация) товаров на рынок (характеристика товарного предложения предприятия);
• разработка эффективных (планирование) маркетинговых мероприятий (маркетинг-микс);
• достижение п маркетинговых п целей;
• программа маркетинговой п деятельности п предприятия;
• удовлетворение п потребностей (нужд) потребителей;
• борьба за потребителя путем п удовлетворения его п потребностей;
• выбор целевого п рынка;
• определение п потенциальных п покупателей.

На основании изученного и проанализированного материала можно сделать вывод, что маркетинговая п стратегия – это совокупность маркетинговых инструментов, с помощью которых разрабатывается эффективная п политика п продвижения товаров, услуг к потребителям.

 

1.2. Анализ внешней  среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии

 

В любой организации п постоянно в различных формах проводится анализ п внешней и внутренней п среды, т.к. это основа для принятия любых решений о деятельности п предприятия.

Анализ п внешней п среды - это инструмент, при помощи которого разработчики п стратегии контролируют п внешние по отношению к предприятию факторы п с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности (рис. 1). Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно п спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать п различные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию п достижения целей и превращения п потенциальных п угроз в выгодные п позиции [16, c. 88].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Последовательность анализа

«Среда» или «окружение» организации - совокупность всех внешних и внутренних п факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды п приводит к получению информации, необходимой как для п стратегического п планирования, так и для оценки успешности реализации п стратегии. На основе этого определяются цели и стратегии п предприятия, и, в меньшей степени, его миссия.

Цель этапа - определить положение и перспективы развития предприятия на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала предприятия.

При проведении анализа приходится сталкиваться не только с полезной, но и с ненужной информацией. Поэтому необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но так как стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, необходимо перед началом анализа среды получить приблизительную формулировку миссии и целей организации [7, c. 102].

Формулировки миссии должны быть предложены в письменном виде, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения предприятия имеет значение, а какая не имеет.

Важнейшим процессом стратегического управления является анализ среды. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.

Анализ внешней среды проводится для:

• определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

Внешняя среда состоит из:

 «ближнего окружения». Оно включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). Анализируется в первую очередь.

«дальнего окружения». В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты. Для этого необходимо выяснить, где находится предприятие, где оно должно находиться в будущем и что для этого должно сделать руководству [12, c. 144].

 

1.3. Методика определения  конкурентоспособности компании  и товара

 

В экономической литературе понятие «конкурентоспособность» определяется как способность продукции, товара и услуг отвечать требованиям рынка. В свою очередь, товары и услуги, обладающие определенными потребительскими свойствами и качественными параметрами, представляют собой концентрированное выражение экономических, производственных, научно-технических, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны, предприятия или отдельного товаропроизводителя.

Применительно к хозяйственному субъекту можно сказать, что конкурентоспособность представляет собой возможность эффективной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Экономические аспекты конкурентоспособности отражаются в конкурентоспособности отдельного товара и конкурентоспособности фирмы.

Конкурентоспособность товара представляет собой совокупность качественных и стоимостных показателей изделий, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности покупателя (потребителя) [7, c. 21].

Следовательно, на рынке товаров конкурентным является товар, обладающий комплексом потребительских и стоимостных свойств, которые обеспечивают ему коммерческий успех, позволяют прибыльно обменять его на деньги в условиях широкого предложения к обмену других товаров-аналогов.

Конкурентоспособность товара зависит от возможностей конкретного товаропроизводителя выпускать конкурентоспособный товар, потребительские и качественные характеристики которого в сравнении с товарами-аналогами определяют его рыночный успех, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Важнейшие факторы конкурентоспособности – это издержки производства, производительность и интенсивность труда. Они оказывают большое влияние на цену и качество изделия.

С позиции корпоративной выгоды определяется конкурентоспособность предприятия. Например, индивидуальный предприниматель приобретает товары и услуги там, где они дешевле, а продает тому покупателю, который предлагает наибольшую цену. Данное поведение можно увидеть и на внутреннем рынке, и в международной торговле. Фирма неконкурентоспособна, если она не может реализовать свою продукцию и услуги по рыночным ценам. И наоборот, она имеет потенциальную конкурентоспособность, если в состоянии расширить свое присутствие на рынке (внутреннем или международном). То есть, тот субъект является конкурентоспособным, который длительное время выдерживает конкуренцию и развивает свое производство, увеличивая рынок сбыта своего товара.

Повышение конкурентоспособности может быть достигнуто в результате:

- сокращения издержек производства данного конкретного продукта (применение новейших технологий, совершенствование управления, оптимизация размеров предприятия, повышение качества продукции);

- проведения определенной экономической, аграрной и торговой политики государства (предоставление льготных кредитов, субвенций, экспортных дотаций и т. д.).

Определение конкурентоспособности предусматривает следующий алгоритм [18, c. 105]: определение цели оценки; определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе; выбор базы сравнения; определение характеристик, подлежащих измерению; оценка выбранных характеристик; расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности; выводы о конкурентоспособности.

Степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке можно рассматривать в качестве характеристики конкурентоспособности. В таком случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха.

На основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке можно оценить конкурентоспособность организации. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия говорит о более высокой конкурентоспособности.

В большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Экономист Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [18, c. 105].

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Конкурентоспособность оценивается по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В табл. 1.1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

 

 

Таблица 1.1

Контрольный лист SWOT- анализа

Показания оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов 2. Инвестиционная привлекательность 3. Доход и активы 4. Доход на вложенный капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности 3. Численность работников
4. Системы контроля качества 5. Производительность 6. Возраст технологического  оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2.Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения  полномочий и функций 4. Тип организационной  структуры управления 5. Качество использованной в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры  управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж бренда 4. Эффективность рекламы 5. Стратегии 6. Ценовая политика / уровень  цен 7. Организационные и технические средства для сбыта
Кадровый состав 1. Уровень квалификации  персонала 2. Уровень подготовки  сбытового персонала в технической  области
Технология 1. Применяемые стандарты  и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР