Разработка методов бенчмаркинга торговых услуг ОАО "Уфимский Мясоконсервный комбинат"

    Рисунок 1.3 наглядно иллюстрирует различия между двумя концепциями инжиниринга: синхронным и консервативным. Очевидно, что стадия производства - наименее подходящее время для подобных авральных действий, необходимые изменения следует проводить на более ранних этапах, что не только легче, но и намного дешевле. Именно поэтому японские производители имеют возможность создавать новые рыночные продукты намного быстрее и дешевле, чем их американские конкуренты.  

    

Рис. 1.3. Различия между синхронным и консервативным инжинирингом 

    Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD - quality function deployment и метода Тагути (Taguchi). QFD - метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности - бенчмаркинга - как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта /25/.

Рис. 1.4. QFD на базе матрицы "дом качества" 

    В основе QFD /33/ лежит использование серии матриц - так называемых "домов качества" (рис. 1.4), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали). Основная цель использования матрицы - установление соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: "Что?" и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос "Как?". "Крыша" дома качества - матрицы - показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области /34/.

    Практика  свидетельствует, что в процессе внедрения бенчмаркинга, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества (рис. 1.5). Помимо представленных на рисунке, возможно использование дополнительных домов качества, например, для планирования процесса инсталляции. Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей: недостаточной коммуникативностью потребителей; несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий; отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности; вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения; нестандартностью заказов; недостаточным вниманием к деталям /36/.

Рис. 1.5. Система "домов качества" 

    Среди часто применяемых методов бенчмаркинга является использование сравнительного метода (рис. 1.6).

    Статистические  исследования позволяют аналитикам оценить ключевые параметры моделей  затрат и производства. Наиболее часто  применяемыми параметрическими методами являются: метод наименьших квадратов, скорректированный метод наименьших квадратов и стохастический граничный анализ.

    Наиболее  часто используемые модели стохастического граничного анализа включают /5/:

1. модель производственного стохастического граничного анализа,
2. модель стохастического граничного анализа затрат и
3. модель стохастической метрики расстояний.

    Статистические  методы могут использоваться для проведения бенчмаркинга, отражающего относительную эффективность предприятия по отношению к поставленным целям: оценка средней производительности или затрат в выборке предприятий. Обычные методы бенчмаркинга могут использоваться для сравнения предприятий с относительно одинаковыми затратами или когда имеет место существенная нехватка данных о сравниваемых предприятиях для применения граничных методов /32/. 

    

    

    

      
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.1.6. Структура сравнительного метода бенчмаркинга 

    В основном, данный метод применяется  для оценки функциональной формы регрессии затрат или производительности путем использования метода наименьших квадратов. Статистический анализ может выделить влияние специфических условий или уровня производства, таким образом, что значения множественных независимых переменных может стать определяющим. Недостатки статистических методов - для получения точных результатов требуется большой объем данных /35/.

1.4. Бенчмаркинг как функция предпринимательской деятельности 

    В данной главе мы рассмотрели принципы, объекты исследования, основные правила анализа превосходства в бизнес-предпринимательстве, этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга /30/.

    Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом /15/:

1. "Жесткие" факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.
2. "Мягкие" факторы: хороший климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства.

    Итак, анализ превосходства: непосредственно нацелен на повышение производительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития. Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской полезности" и "производительности" (рис. 1.7).

    Исследование  нескольких отраслей выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства:

    - улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28 %;

    - снизить затраты - 26 %;

    - укрепить конкурентную позицию - 12 %;

    - повысить степень удовлетворенности покупателей - 12 %;

    - увеличить эффективность - 9 %;

    - определить слабые места процесса - 7 %;

    - разработать новые идеи - 5 %;

    - улучшить организацию - 5 %.

Рис. 1.7. Матрица успеха. Б.Карлеф, С.Эстблюм. 1994 г. 

    Возможности практического применения этой концепции в систематической форме наглядно отражает таблица 1.10.

    Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также  обязательно соблюдать следующие  правила /23/:

    1. руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

    2. рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.

    Сам же процесс бенчмаркинга можно разбить на этапы (рис. 1.8):

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.

 
 

    Таблица 1.10

Виды  бенчмаркинга и возможности их практического применения 

Виды Объекты исследования Возможные партнеры Внутренний отрасли промышленности; оптимизация результатов; производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Эталонные предприятия  полиграфической промышленности Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Внешний снижение риска  по долговым обязательствам; внедрение системы  планирования и управления производством; установление  графика работы/ гибкость; обучение внешнему обслуживанию; внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; оптимизация политики закупок; уменьшение выброса  сточных вод; использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии); развитие организации; введение бригадного метода работы; повышение эффективности  рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; разделение обязанностей между сотрудниками; снижение доли простоя; улучшение послепродажного  обслуживания; эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону создание единой компьютерной сети с покупателями; цифровое кодирование  первоначальной стадии; Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах Функциональный система расчетов; учет расходов на охрану окружающей среды; контроль за сроками выполнения работ; организация транспортного  хозяйства; улучшение процесса выписки счетов-фактур; рассмотрение  претензий; составление экологического баланса; Эталонные предприятия; Целлюлозно-бумажная промышленность, Покупатели и  поставщики Поставщики; Покупатели и  поставщики; Предприятия по оказанию услуг других отраслей.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.1.8. Основные этапы бенчмаркинга 

    В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах /34/. Значение этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 1.11.

  3. Сбор информации. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии; сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства /7/.

  4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства /23/.

  5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; использование результатов для дальнейшего инновационного развития. Рисунок 1.9 разъясняет, как можно рассматривать такой процесс анализа превосходства в сфере сбыта /29/.

    6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

    7. Практический пример. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения /23/.