Разработка методов бенчмаркинга торговых услуг ОАО "Уфимский Мясоконсервный комбинат"

    

    Рис. 3.2. Модель продуктового портфеля предприятия (BCG) 

    Очевидно, что всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на килограмм, но больше всех остальных. Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда будет больше 1, а обратные отношения — всегда меньше 1. Отсюда следует, что на рисунке 3.3 представлена не осуществимая на практике ситуация, когда есть и «Звезда», и «Дойная корова». Этот вывод ярко подтверждает рисунок 3.4, на котором справа от введенного критерия есть одна единственная «Звезда» — группа вареных колбас с темпом роста 23% и 75 т реализации в месяц.

    Проведенный на конкретном примере анализ возможностей метода позволяет сделать вывод о том, что метод BCG и обладает рядом неоспоримых достоинств:

• представляет собой удачный способ визуализации относительного характера информации о положении дел в продуктовом портфеле предприятий;
• позволяет интегрировать в себе важнейшие показатели процесса продвижения продукции и теоретические концепции маркетинга;
• позволяет предвидеть ситуацию в том случае, если модели строятся по прогнозным (будущим) данным;
• позволяет анализировать и разрабатывать товарные стратегии собственными силами предприятий без приглашения сторонних специалистов;
• позволяет своевременно исключать из ассортимента целые группы или отдельные позиции на заключительных стадиях жизненного цикла;

 
 

3.2. Анализ конкурентоспособности предприятия на основе технологии бенчмаркинга 

    Для начала необходимо выбрать вид и  тип бенчмаркинга. Всего выделяют семь видов бенчмаркинга, которые описаны выше. Из пяти существующих типов, для нашего сравнения используем внутренний бенчмаркинг. Предметом исследования является ОАО «УМКК». В качестве критериев оценки деятельности предприятий будем использовать /27/:

    1. финансово-экономические показатели: динамика роста объема выручки; динамика роста валовой прибыли; динамика роста рентабельности; денежные затраты на премирование работников; благотворительная помощь;

    2. показатели отношения с клиентами  и поставщиками: потребители, положительно  оценивающие имидж предприятия;  удовлетворенность гибкостью предприятия; удовлетворенность надежностью предприятия.

    Для проведения сопоставления критериев оценки возьмем ООО ТД «Затонский» группа компаний «Региональный продукт». Для сбора информации по показателям отношения с клиентами и поставщиками будем использовать - анкетирование. Сбор данных по ранее определенным критериям производился бухгалтерией и отделом менеджмента качества ОАО «УМКК» в течение последних трех лет. Сбор информации осуществлялся посредством интервьюирования, телефонных переговоров и электронной почты.

    В процессе сбора информации были получены данные представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Значение  критериев оценки 

ТД  «Затонский»			ОАО «УМКК»
Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия, %
2005	2006	2007	2005	2006	2007
83	87	95	85	90	95
Удовлетворенность гибкостью предприятия. %
85	90	95	87	92	93
Удовлетворенность надежностью предприятия. %
84	92	97	86	95	97
Денежные  затраты на премирование работников, руб
73000	227000	344000	130000	200000	140000
Благотворительная помощь, руб.
72587	181857	235567	182333	210000	250000
Динамика  роста объема выручки, тыс.руб
6000	98000	122000	20338	571607	664907
Динамика  роста валовой прибыли тыс. руб
4100	5200	5800	1029	30191	13326
Динамика  роста рентабельности,%
4	4.4	4.7	5	5.3	0.84

 

    Проведем анализ полученных данных. В результате анализа данных видно, что динамика роста объема выручки обоих предприятий ежегодно увеличивается (рис.3.3). Увеличение динамики роста объема выручки ОАО «УМКК» обусловлено целью, повысить прибыль фирмы, соответственно увеличится  и рост заработной платы.

    Исходя  из данных рис.3.4 виден рост валовой прибыли. За счет роста валовой прибыли будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена чистая прибыль в ОАО «УМКК». 

    

    Рис. 3.3. Динамика роста объема выручки

    

    Рис 3.4. Динамика роста валовой прибыли 

    Необходимо  проведение контроля рентабельности своей  деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного  объема. Эти сведения помогают решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. В ОАО «УМКК» динамика роста рентабельности с каждым годом увеличивается, что во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида (рис. 3.5).

   

   Рис.3.5. Динамика роста рентабельности

    

    Рис.3.6. Денежные затраты на премирование работников 

    Премирование  работников всегда является одним из способов стимулирования и поддержки работников предприятия, что обеспечивает  работоспособность. Из рисунка 3.6 видно, что руководство ОАО «УМКК» выделяет денежные средства на премии своим работникам.

     

     Рис.3.7. Благотворительная помощь

    В результате анализа данных видно, что  благотворительная помощь обоих  предприятий ежегодно увеличивается (рис. 3.7). Увеличение благотворительной помощи ОАО «УМКК» обуславливается целью повысить имидж предприятия.

    

    Рис.3.8. Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия 

    Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает  большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей в целях формирования спроса с их стороны, тем самым поддерживают имидж предприятия. В ОАО «УМКК» закреплены и постоянно увеличиваются потребители, положительно оценивающие имидж (рис. 3.8).

Рис.3.9. Удовлетворенность гибкостью предприятия

    По  рисунку 3.9 видно, что ОАО «УМКК» вносит в свою продукцию изменения, которые удовлетворяют потребности и предпочтения потребителей. В свою очередь спрос на товары растет.

   

   Рис.3.10. Удовлетворенность надежностью предприятия

    В результате проводимых ОАО «УМКК» мероприятий по обеспечению минимальной цены и постоянно растущего качества продукции  увеличивается удовлетворенность надежностью предприятия (рис.3.10).

    По  результатам проведенных исследований оформляется отчет, содержащий рекомендации по устранению пробелов (табл.3.3)

   Таблица 3.3

Отчет по бенчмаркингу 

Критерий	Рекомендации  по улучшению
Динамика  роста объема выручки	1. увеличить  объем выпуска продукции 2. расширить  ассортимент продукции
Рост  валовой прибыли	1. увеличить  объем выпуска продукции; 2. увеличить  объем оптовых и розничных продаж.
Динамика  роста рентабельности	1. проводить  анализ спроса по каждому виду товара
Денежные  затраты на премирование	1. разнообразить выплату премий 2. увеличит процент затрат на премирование
Благотворительная помощь	1. продолжать  благотворительную помощь
Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия	1. принимать участие в проведении конкурсов, ярмарках, лотерей  и игр 2. отрегулировать схему скидок
Удовлетворенность гибкостью  предприятия	1. внести инновации в ассортимент 2. улучшить качество производимой продукции
Удовлетворенность надежностью предприятия	1. улучшить качество производимой продукции 2. увеличить функциональность и эргономичность свойств товаров

 
 

3.3. Анализ процессов закупки и поставки ОАО «УМКК» 

    Управление  процессами гарантирует качество конечных и промежуточных результатов этих процессов и стабильность их осуществления. Действия по управлению процессами осуществляются в ходе подготовки, планирования и управления производством и имеют целью обеспечение требуемых параметров качества продукции. Управление процессами регламентируется документацией, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Ответственность за данный элемент системы качеству несет отдел качества. Управление закупками в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 производится с целью обеспечения требуемого качества поступающих сырья, продукции, услуг в точном соответствии с потребностями текущей деятельности.

    Предприятие проводит оценку ресурсов поставщиков важнейших расходных материалов и сырья, товарных запасов и услуг, оказывающих влияние на качество производимой продукции и услуг, и хранит регистрационные данные об этих оценках и перечень утвержденных поставщиков.

    Для оценивания ресурсов используются четыре основные группы показателей: производственно-техническая база, потенциал менеджеров высшего уровня, финансовая стабильность и возможности персонала. Первичные показатели, входящие в каждую группу, определяются спецификой каждого конкретного предприятия. Веса первичных показателей задаются экспертным путем. Оценка ресурсов поставщиков приведена в таблицах 3.4 – 3.6.

       Таблица 3.4

       Оценка  ресурсов поставщиков из Бразилии 

Групповые показатели б, балл	I Производ-ственно-технологическая база (ПТБ) бПТБ=SniПТБx qiПТБ	II Потенциал менеджеров (ПМ) высшего уровня бПМ=SniПМx qiПМ	III Финанс. стабильность (ФС) бФС=SniФСx qiФС	IV Возможности персонала (ВП) бВП=SniВПxqiВП
1	2	3	4	5
Первичные показатели ni  в баллах и их весовые коэффициенты qi.	1.1 Оснащенность необходимым оборудованием: n1=10; q1=0,25	2.1 Уровень профессионализма руководителей: n1=10; q1=0,r5	3.1 Платеже-способность: n1=10; q1=0,3	4.1 Обеспечен-ность  предпр. необходимыми ресурсами: n1=10; q1=0,3
	1.2 Износ технологического оборудования:  n2=7,5; q2=0,1	2.2 Способность  к стратегическому прогнозированию  развития предпр.: n2=10; q2=0,3	3.2 Партнерские отношения с банками: n2=10; q2=0,2	4.2 Уровень профессионализма персонала: n2=10; q2=0,3
	1.3 Оснащенность метрологической службы: n3=3; q3=0,15	2.3 Определена  Политика в области качества: n3=10; q3=0,2	3.3 Инвестиции со стороны: n3=10; q3=0,2	4.3 Обучение, повышение квалификации персонала: n3=10; q3=0,15