Разработка стратегии развития предприятия

Из таблицы  следует, что все факторы проявляются  практически одинаково. Динамичнее всего будут развиваться факторы  группы потребителей.

Определим коэффициенты важности каждого фактора:

Анализ  конкурентов – 0,28

Анализ  потребителей – 0,19

Анализ  поставщиков – 0,14

Анализ  товара-заменителя – 0,19

Анализ  потенциальных конкурентов – 0,2

Средневзвешенная  оценка влияния факторов рассчитывается:

 

(0.28*2)+(0.19*1.33)+(0.14*1)+(0.19*1.33)+(0.2*1.5)=1,51

Средневзвешенная  оценка равна 1,51.

На основании  полученного средневзвешенного  балла делаются следующие выводы:

Уровень силы конкуренции:

- очень  высокий, если средневзвешенный  бал попадает в интервал 2,5-3;

- высокий,  если 2,0-2,5;

- умеренный,  если 1,5-2,0;

- пониженный, если 1,0-1,5.

1           2        3

	1,51
Пониженный уровень конкуренции	Умеренный уровень конкуренции	Высокий уровень конкуренции	Очень высокий уровень конкуренции

Рисунок 4. Уровень силы конкуренции

 

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в  среднем по отрасли:

  

где  Кi – коэффициент важности i-го фактора; С_iср - среднее значение бальной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том  случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции  на рынке повысится,  
(-0,25; 0,25) – уровень силы конкуренции останется стабильным, (-1; -0,25) – понизится.

(0,28*0,25)+(0,19*0,67)+(0,14*0,33)+(0,19*0,33)+(0,2*0,5)=0,41

Прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли равен 0,41. Следовательно ожидается, что уровень конкуренции на рынке повысится.

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Уровень конкуренции на рынке

 

Исходя из проведенных выше расчетов, можно сказать следующее: На данный момент на рынке оказания услуг спецтехники умеренный уровень конкуренции, но в ближайшем будущем, ориентируясь на значение прогноза развития конкуренции, уровень силы конкуренции на рынке повысится.

2.3 Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия

 

Потенциал предприятия оценивается как  располагаемыми предприятием ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1. Маркетинг; 

2. Производство;

3. Кадры; 

4. Финансы; 

5. Общее  управление и организация предприятия. 

Анализ  потенциала предприятия проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Сильными (либо слабыми) стороны предприятия могут считаться  только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Анализ  потенциала предприятия и выявление  сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

1. Формирование  стратегической группы конкурентов;

2. Проведение  анализа конкурентов, составляющих  стратегическую группу;

3. Ранжирование  конкурентов;

4. Построение  профиля конкурентных преимуществ  в сравнении с ближайшим конкурентом.

1. Формирование  стратегической группы конкурентов.  Когда на рынке отрасли действуют  сотни и более предприятий,  вести детальный анализ по  всем предприятиям не представляется  возможным. В курсовой работе  сравнение проводится с предприятиями,  входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных  карт конкурентоспособности. Стратегическая  группа - предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

2. Проведение  анализа конкурентов, составляющих  стратегическую группу (таблица  8).

Последовательность  выполнения анализа:

- Формируются  составляющие потенциала предприятия  и их характеристики для оценки.

- Каждой  из характеристик экспертным  путем присваивается удельный  вес (значимость). В сумме эти  веса составляют единицу. 

- Далее  эксперты оценивают характеристики  по 100-балльной шкале, присваивая  оценки каждому из предприятий  стратегической группы.

- Взвешенная  оценка получается путем умножения  удельного веса характеристики на выставленный балл.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9. Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ООО «ИНТЕК»		ООО «АвтоВега»		ООО «ТЭК Перевозчик»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	Оценка
Организация и управление
1.Квалификация и способности высшего  менеджмента	0,1	4	0,4	3	0,3	5	0,5
2.Система стратегического планирования	0,05	3	0,15	2	0,1	4	0,2
3.Обучение и повышение квалификации  персонала	0,05	4	0,2	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
4.Доля рынка	0,08	4	0,32	3	0,24	3	0,24
5.Организация сбыта	0,2	4	0,8	4	0,8	2	0,4
6.Реклама	0,03	5	0,15	3	0,09	4	0,12
7.Цены	0,02	4	0,08	3	0,06	2	0,04
8.Репутация	0,07	5	0,35	3	0,21	3	0,21
Финансы
10.Рентабельность	0,1	4	0,4	3	0,3	3	0,3
Производство
13. Наличие и использование производственных мощностей	0,05	4	0,2	3	0,15	3	0,15
14.Система контроля качества услуг  и продукции	0,07	4	0,28	4	0,28	3	0,21
15.Объем производства	0,08	4	0,32	2	0,16	3	0,24
16. С/с производства	0,1	5	0,5	3	0,3	3	0,3
ИТОГО	1		4.15		3,14		3,06

 

 

 

 

 

Для графической  иллюстрации оценок конкурентоспособности  по каждому из потенциалов строятся лепестковые диаграммы (рисунок 4).

 

Рисунок 6. Организация и управление

 

 

Рисунок 7. Маркетинг

 

 

Рисунок 8. Финансы.

 

 

 

Рисунок 9. Производство

 

 

 

3. Ранжирование  конкурентов.

На основании  суммарных оценок факторов конкурентоспособности  предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

 

Таблица 70. Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ООО «ИНТЕК»	4,15	1
ООО «АвтоВега»	3,14	2
ООО «ТЭК Перевозчик»	3,06	3

 

 

4. Построение  профиля конкурентных преимуществ.  Оценка сильных и слабых сторон  предприятия производится в сравнении  с ближайшим конкурентом, занимающим  строку выше предприятия в  таблице ранжирования. Оцениваемые  характеристики и веса остаются  прежними, поля для заполнения  состоят из следующих общих  частей: «Хуже конкурента», «Лучше  конкурента» (таблица 11).

Для каждой характеристики в соответствующей  мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая оценка. Ее получают путем умножения  веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

 

Таблица 81. Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		=	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
1.Квалификация и способности высшего  менеджмента	10			Х			0	4
2.Система стратегического планирования	5			Х			0	4
3.Обучение и повышение квалификации  персонала	5					Х	10	6
Маркетинг
4.Доля рынка	8			Х			0
5.Организация сбыта	20				Х		20	8
6.Реклама	3					Х	6	7
7.Цены	2					Х	4	5
8.Репутация	7				Х		7	4
Финансы
10.Рентабельность	10		Х				-10	3
Производство
13. Эргономичность продукции	5					Х	10	4
14.Система контроля качества продукции	7					Х	14	5
15.Объем производства	8			Х			0	3
16.С/с производства	10				Х		10	5
ИТОГО	100

 

На основании  выявленных возможностей и угроз  внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица (таблица 12).

Таблица 92. Матрица SWOT-анализа

Внешние           Внутренние	Возможности: - постоянство спроса на междугородние  перевозки (перевозка трансформаторов  на Богучанской ГЭС) - приобретение новой техники,  которой нет ни у кого в  Красноярском крае.	Угрозы: - изменение законодательства, усиление  регулятивных мер - Плохие погодные условия, снижающие качество оказанной услуги, могут помешать даже ее выполнению.
Сильные стороны: - хорошее качество оказания  услуг - высокая рентабельность производства, - отсутствует зависимость заработной  платы от времени года.	Наличие постоянного  спроса за счет хорошего качества оказания услуг	За счет воздействия  внешних факторов существует риск снижения рентабельности производства
Слабые стороны: - высокий износ техники - мало квалифицированного персонала.	Приобретение  новых видов спецтехники поможет  снизить совокупный моральный износ  техники	Х

 

2.4 Анализ специальной области маркетинговой  деятельности

 

Товарно-ассортиментная политика

ООО «ИНТЕК»  оказывает свои услуги не только в  пределах города Красноярска, не только в Красноярском крае, но и далеко за его пределами. Мы оказываем услуги крупным фирмам в области строительства, например:

-установка  главной елки в г.Красноярске возле Театра Оперы и балета;

-перевозка  трансформаторов на Богучанскую ГЭС;

-строительство  платформы в г.Бодайбо Иркутская область.

Компания  является одним из крупных перевозчиков на рынке перевозки негабаритов.

ООО «ИНТЕК»  оказывает следующие услуги:

1. услуги автокрана 16т;

2. услуги автокрана 25т;

3. услуги трала 42т;

4. услуги трала 50т;

5. услуги трала 90т;

6. услуги полуприцепа;

7. услуги крана-манипулятора;

8. услуги самоходного крана Tadano 55т;

9. услуги самоходного крана Tadano 70т.

Кроме услуг  по перевозки и оказания строительных услуг фирма открыла новые  коды ОКВЭД и теперь предприятие имеет право принимать участие в аукционах, выигрывать тендеры на строительство. 01.09.2012 предприятие выиграло тендер на капитальный ремонт МРЭО в городе Лесосибирске.