Разработка стратегии развития предприятия

Основным  направлением развития предприятия  является расширение ширины и глубины  ассортимента как конкурентное преимущество. Предоставляя заказчику возможность получить в одном месте комплекс услуг, предприятие укрепляет свои конкурентные позиции.

Глубина ассортимента составляет минимум 2-3 единицы по каждой ассортиментной позиции. Конкурентное преимущество в данном направлении обеспечивается предложением редких услуг. Например, на ряду с классическим выездом техники на объект машинист может выступить в качестве стропальщика и оказать услугу за минимальное количество времени. Еще одним достоинством предприятие является оказание услуг в любое время дня и ночи, с сохранением первоначальной стоимости услуги.

Предложением ассортимента большей  ширины и глубины предприятие  расширяет свою целевую аудиторию, а так же вносит вклад в повышение  культуры потребления.

 

 

 

Согласно  BCG-анализа определим какое место занимает на рынке определенная услуга.

Наименование услуги	2010 г., тыс.руб	2011г., тыс.руб	Прирост, %	Доля прироста, %
услуги самоходного крана Tadano 70т	21 300	25 000	17,37	0,24
услуги самоходного крана Tadano 55т	15 000	20 000	33,33	0,18
услуги трала 90т	13 200	15 600	18,18	0,15
услуги трала 50т	11 000	14 000	27,27	0,13
услуги трала 42т	9 000	12 500	38,89	0,12
услуги автокрана  25т	6 000	8 000	33,33	0,08
услуги автокрана 16т	4 000	5 000	25	0,05
услуги полуприцепа	3 000	3 500	16,67	0,03
услуги крана-манипулятора	1 500	2 000	33,33	0,02
ИТОГО	84 000	105 600	25,71	1

 

 

 

 

        

        Дикие Звезды

                       кошки 3, 4, 8

                 2, 7

 

Дойные

Собаки коровы

   1, 6 5, 9

 

Рис.10

 

 

 

1.  «Звезды» - высокий темп роста рынка, высокая доля предприятия на рынке данных услуг. Под рынком для целей BCG – анализа понимается объем услуг, оказываемых анализируемым предприятием и конкурентами.
2. «Дикие кошки» - высокий темп роста рынка, низкая доля предприятия на рынке.
3. «Дойные коровы» - низкий темп роста рынка, высокая доля предприятия на рынке.
4. «Собаки» - низкий темп роста рынка, низкая доля предприятия на рынке.

Группа «Звезды», к которой относятся услуги, самоходного  крана Tadano 55  и тралов 50 и 42т представляют собой наиболее удачные позиции для бизнеса, при этом, требуют инвестиций для удержания доли рынка.

Быстрый рост рынка делает привлекательной группу «Дикие кошки» к которой относятся услуги автокрана 25т и крана манипулятора. Большая степень неопределенности из-за слабой поддержки покупателей и малой долей рынка в отрасли. Варианты тактик и стратегий: 
- улучшать торговое предложение; 
- инвестировать в расширение производства и сбыта; 
- снять продукт с продажи.

Бизнес в  группе «Дойные коровы», к которой  относится Tadano 70т и трал 90т, который обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать значительный капитал для поддержания позиции, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Слабые «Дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные условия.

Группа «Собаки», в которую входят полуприцеп и  автокран 16т, наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Как правило услуги этой группы являются кандидатами к ликвидации.

Ценовая политика

Цена на услуги предприятия устанавливается на основании цены, запрашиваемой за услугу единицы техники и с  учетом цен конкурентов. Предприятие  оплачивает заработную плату рабочих, коммунальные услуги, уборку помещения, электроэнергию и прочее. В случае необходимости предприятие оплачивает требуемые запасные части.

Так как цена на ГСМ во всей России увеличивается  с каждым годом, соответственно цена на услуги по перевозкам по городу и  за его пределами растет.

Так же хочу отметить, что предприятие занимается крупными заказами, поэтому цена так же может варьироваться от объема поставленной задачи, с одной стороны цена увеличивается от сложности поставленной задачи, а с другой стороны уменьшается, если машина будет работать на объекте в день минимум 8 часов в день, 5 дней в неделю. Так как происходит экономия у предприятия, машина не ездит  каждый день от базы до объекта, а стоит на одном месте.

Коммуникативная политика

В настоящее  время роль маркетинговой коммуникации возросла. Выступая в качестве системы или комплекса, она учитывает стратегию, цели и условия деятельности организации, то есть коммуникативную политику, что способствует решению экономических проблем функционирования предприятия на рынке.

Руководство компании увеличило расходы на рекламу. В этом году ООО «ИНТЕК» рекламируется больше, чем когда-либо ранее. Потому что сейчас как раз самое время инвестировать в развитие фирмы. Вполне естественно, что в докризисные времена руководители делали особый акцент на развитии премиальной линейки, потому что этот рынок рос быстрыми темпами и маржа здесь традиционно больше. Стратегия предприятия по-прежнему заключается в том, чтобы развиваться не только в Касноярском крае,но и в других регионах на территории Российской Федерации, во всех ценовых сегментах сверху донизу. Будь компаниия чисто премиальной или работающей только в нижнем ценовом сегменте, ей наверняка пришлось бы несладко.

Предприятие придерживается принципов ответственности и стратегического подхода при рекламировании и продвижении своих услуг.

Одним из вопросов, находящихся под пристальным  вниманием компании, является  вопрос рекламы и маркетинга. Как и все остальные средства коммуникации. 

  Реализация коммуникативной политики должна базироваться не только на программе манипулирования средствами продвижения услуги, но и на использовании мероприятий по мотивации активного взаимодействия бизнес-партнеров на каждом коммуникативном уровне.

Как правило, выделяют два уровня коммуникаций в рамках коммерческих предприятий:

– уровень общей коммуникации, в рамках которого разрабатывается  коммуникативная политика предприятия, определяются стратегическая целевая  установка и базовые инструменты  осуществления коммуникаций;

– уровень структурных подразделений, на котором принимаются решения  об использовании арсенала коммуникативных  инструментов. Это подразделения  рекламы, стимулирования сбыта, связи  с общественностью, спонсорства  и так далее.

Коммуникативная политика фирмы должна постоянно совершенствоваться с  учетом информационной нагрузки покупателей  или клиентов, уровня развитости систем внутреннего и внешнего взаимодействия фирмы с субъектами маркетинговой среды, а также с учетом растущего многообразия инструментов и средств коммуникаций. Это становится необходимым условием и фактором устойчивости, конкурентоспособности и успеха фирмы на рынке.

 

Сбытовая политика

Сбытовая  политика компании - политика сбыта - свод правил стандартов сбытовой деятельности компании, их документальное закрепление, фиксирующий оргструктуру отделов сбыта, комплекс организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций) и формализациию процедур контроля сбыта продукции. Сбытовая политика является частью общей маркетинговой политики компании. 

Сбытовая  политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Сбытовая политика компании непременно ориентирована на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (сервисное сопровождение сделок, гарантийное обслуживание, консультации по установке и эксплуатации, техническое консультирование и обучение покупателей и т.д.).

В целом  же сбытовая политика должна быть ориентирована  на достижение таких показателей  эффективности функционирования организации, как:

• получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
• максимальное удовлетворение спроса потребителей;
• долговременная рыночная устойчивость организации и конкурентоспособность ее продукции;
• положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

 

Крупные компании прибегают к помощи посредников по сбыту, но предприятие ООО «ИНТЕК» относится к малому бизнесу, поэтому сбыт организовывают за счет менеджеров по продажам, но частично могут продавать свои услуги через посредников. Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. Торговые посредники - это деловые фирмы, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Торговые посредники могут обеспечить удобства места, времени и процедуры приобретения товара заказчикам с меньшими издержками, чем смогла бы это сделать сама фирм. Если бы компания захотела самостоятельно обеспечивать вышеупомянутые удобства, ей пришлось бы финансировать, организовывать и обеспечивать работу крупной системы торговых точек в масштабе всей страны.

Тем не менее, как и в любой  компании оказывающей услуги, ООО «ИНТЕК» имеет свой отдел сбыта, выполняющий следующие функции:

• обеспечивает контроль клиентской базы, их учет;
• поиск новых клиентов;
• обеспечивает работу менеджеров.

 

Глава 3. Разработка специальной стратегии  предприятия

3.1 Моделирование специальной стратегии  предприятия

 

Формирование  общей модели стратегии происходит путем выбора/идентификации стратегии  с помощью SWOT-матрицы (таблица 13) и инструментов выбора стратегии в специальной.

SWOT-матрица  может содержать обширный перечень  возможных стратегических решений.  Вследствие разных видов ограничений  (ресурсных, временных и др.) для  реализации отбирается ограниченное  количество стратегических решений,  на которых сосредотачивается  внимание руководства. В графу  1 формы 11 заносятся стратегии и мероприятия SWOT-матрицы. В графе 2 для каждого мероприятия уточняются основные результаты (реализуемые цели и задачи предприятия). В графе 3 указываются основные сложности, ограничения, риски, возможные отрицательные результаты реализации решения. Анализ каждого мероприятия с точки зрения сравнения результатов и сложностей позволяет взвесить и отобрать наиболее результативные и безопасные стратегии и мероприятия для реализации, т.е. заполнить графу 4. Остальные мероприятия относятся к потенциально осуществимым, отмечаются в графе 5 и в дальнейшем используются при итерациях, а также готовым набором стратегических мероприятий при будущих исчезновениях ограничений, рисков и т.п.

Сильными  сторонами являются: высокий уровень  квалификации сотрудников, самый широкий  среди конкурентов ассортимент  предоставляемых услуг, гарантия на выполненные работы, круглосуточный режим работы, полное сопровождение  и отслеживание сделок.

Слабая сторона  предприятия – риск невыполнения заявки из-за погодных условий.

 

Внешние           Внутренние	Возможности: - постоянство спроса на междугородние  перевозки (перевозка трансформаторов  на Богучанской ГЭС) - приобретение новой техники,  которой нет ни у кого в  Красноярском крае.	Угрозы: - изменение законодательства, усиление  регулятивных мер - Плохие погодные условия, снижающие качество оказанной услуги, могут помешать даже ее выполнению. - появление новых конкурентов
Сильные стороны: - хорошее качество оказания  услуг - высокая рентабельность производства, - отсутствует зависимость заработной  платы от времени года. -престиж и имидж фирмы	Наличие постоянного  спроса за счет хорошего качества оказания услуг	За счет воздействия  внешних факторов существует риск снижения рентабельности производства. Формирование и поддержание  безупречного имиджа фирмы позволит сохранить занимаемую долю рынка  при появлении новых конкурентов
Слабые стороны: - высокий износ техники - мало квалифицированного персонала.	Приобретение  новых видов спецтехники поможет  снизить совокупный моральный износ  техники	Х