Система маркетинговых коммуникаций

Таблица 2.3

       Основные элементы товароведения и затраты на них (доля %)

 

Наименование	Доля  затрат (%)
	1996 г.	1997 г.	1998 г.
-Транспортировка -Складирование,  хранение -Получение,  перемещение и поставка товаров  потребителем -Административные  расходы -Оперативный учет и контроль -Доля от суммы  издержек	38,5 32,9 16,9   7,8 3,9 17,1	39 27,3 21,6   7,9 4,2 15,9	36,5 31 21,8   6,9 3,8 15,8

 

3. увеличение скорости оборотов запасов товаров посредством системы SP с 39 дней в 1996 г. до 32 дней в 1998 г.

Сопоставление целей коммерческой деятельности и выбранной стратегией коммерческого поведения обнаруживает определенное логическое расхождение.

Цели коммерческой деятельности – увеличение объема продаж и доли рынка. Предполагают рассматривать  вопросы: связанные с эластичностью цены; осознанием цены покупателем; системой МК (маркетинговых коммуникаций); использованием неценовых методов в корреляции с ценовыми; позиции и реакцию конкурентов.

 Стратегия  «снижения цены» скорее предполагает  достижение целей возмещения  затрат и получения прибыли.

Следовательно, имеет место несоответствие целей  и выбранной стратегии деятельности. С точки зрения автора, это стало  возможным не использованием менеджментом стратегического подхода в планировании коммерческой деятельности.

Данный вывод  подтверждается тем, что компания не достигла в 1998 году  поставленных задач. Произошло падение объема продаж, уменьшение доли рынка компании, в то же время – произошло увеличение прибыли.

 Рис. 2.5 Доля рынка компании  «Дальост»

                                                                                                                                                  

Рис. 2.6 Объем продаж товара (количество единиц) «Дальост»

 

 

Рис. 2.7 Объем  продаж товара на рынке (емкость рынка)

 

 

Рис. 2.8 Диаграмма объема продаж в стоимостном выражении, компания «Дальост»

 

 

Таким образом, при увеличении прибыли, ставшей  следствием резкого изменения цен  на рынке, компания потеряла долю рынка  и уменьшила объемы продаж (единиц товара).

Следовательно, цели коммерческой деятельности не достигнуты, ситуация коммерческой деятельности не позволяет их реализации.

Для достижения поставленных целей целесообразно  пересмотреть стратегию и использовать стратегию «коммерческих преимуществ», среди которых, безусловно, необходимо иметь и «экономические преимущества (цена, снижение издержек, SP)».

Результаты  исследования торговой деятельности составляют информационную систему сбыта, ее структура  представлена следующими компонентами:

1. динамика сбыта (результаты  получают посредством анализа торговой панели):

а) динамика сбыта  определяется по секторам: оптовая  торговля – оптовики; оптовая торговля – розничная сеть; мелкооптовая торговля (результаты отражены в приложениях  2,3);

б) динамика сбыта  по регионам (приложение 4);

2. анализ состава покупателей в зависимости от объемов покупок (приложение 5);

3. доля рынка (см. рис. 2.5);

4. конкуренция: определение  основных конкурентов, доли рынка,  ценовая политика, основные покупатели, поставщики.;

5. характеристика деятельности  организации (число заказов, объем продаж, число посещений агента, их эффективность – по временным параметрам (день, неделя, месяц)).

Результаты  свидетельствуют о сезонности продаж продукции. Рост приходится на (апрель - июль). Январь – апрель;  октябрь  – январь – объем продаж стабилизируется. Отклонения составляют ±8,1%. Показатели 1996 г. и 1997 г. (динамика) аналогичны. Это позволяет планировать объемы поставок и мероприятия по активации сбыта.

Динамика сбыта  по секторам свидетельствует о том, что основной объем сбыта приходится на два сектора: сбыт оптовым покупателям и сбыт в розничные предприятия. Динамика свидетельствует об более эффективной работе коммерческого агента и проблеме оптового сбыта в 1998 г.

63,2% объемов  продаж приходится на 1998 г. на  долю 14 покупателей, которые составляют 7% от общего числа покупателей. Вместе с тем, сокращение покупателей малого опта повлияло на снижение объемов продаж, которое  сократилось на 29,5%, что сказалось и на доле рынка. Среди причин – снижение платежеспособности (как объективная причина) и как следствие –падение спроса на всем рынке (объем спроса на рынке в 1998 г. упал на 21,5%). Так и система SP.

Существенные  льготы начинают действовать для  «средних» покупателей. Потеря «малого» покупателя дорого обошлась компании.

Динамика сбыта по регионам показывает падение позиций «Дальост»: в Хабаровске, Хабаровском крае (за исключением Комсомольска), т. е. компания получает значительный объем продаж (47%) за счет регионов. Эффективность сбыта в Хабаровске и крае упала на 19%.

Анализ показывает, что 86,4 % «крупных» и «средних» покупателей и 83,1% «малых» являются клиентами компании в течение трех и более лет. Вместе с тем  динамика роста (уменьшения) числа новых клиентов (см. рис. 2.9) показывает: неэффективность системы привлечения новых клиентов, поведение компании в вопросах продвижения товара на рынок имеет существенные проблемы.

Прежде всего, отсутствует эффективное информационное воздействие на потенциального потребителя, упор только на систему SP и личную продажу обеспечивает поддержание деятельности компании на прежнем уровне, рост  необходимо:

1. комплексное использование МК;

             2.«Агрессивная» политика продвижения  товара на рынок;

Рис. 2.9 Динамика изменения числа новых клиентов

 

Оценка конкурентоспособности  основывается на определении собственных позиций и позиций конкурентов. Данные отражены в табл.2.4

Таблица 2.4

Оценка конкурентоспособности      

факторы	«дальост»		«восток регион»		«регион – трейд»
	Показатель	балл	показатель	балл	Показатель	балл
-Доля рынка -Стратегия (эффективность) -Товар (производитель) -Цена (оптовая) -Месторасположение  складов   -Методы продвижения  товара на рынок -Личная продажа -Реклама -SP -PR -DM -Собственная  розничная сеть -Наличие отдела  маркетинга  -Число работников  фирм	22 снижение цены Венгрия   22,5 МУП, Опт. рынок, военторг 1100     1 агент + + - - -   -     6	4 3   4   5 5         3 2 4 - - -   -     3	17 снижение цены Аргентина   23 Лазо         2 агента + + - - -   маркетолог     8	3 4   3   4 4         4 3 3 - - -   2     4	26 снижение цены Голландия Германия   23 Дальэнергомаш         2 агента + + - - 2 пункта   -     11	5 4   4   4 4         4 3 4 - - 3   -     5
Количество  баллов		33		34		40

Таким образом, компания «Дальост» имеет равнозначные показатели конкурентоспособности. «Восток  Регион» имел преимущества в доли рынка, качестве (с точки зрения потребителя товара), ценах, местоположение складов, но уступает в продвижении товара на рынок. В тоже время уступает по показателю конкурентоспособности «Регион Трейд». Основная причина в том, что менеджмент «Регион Трейд» при использовании стратегии «снижение цены» более эффективно использует элементы МК, что позволяет ему эффективнее привлекать потенциального потребителя. Таким образом, основным показателем, по которому «Дальост» уступает конкурентам – это продвижение товара на рынок. Ставка на личную продажу и на постоянного клиента  не обеспечивает достижение конкурентного преимущества.

Таким образом, использованный автором подход анализа  и оценки коммерческого поведения  компании «Дальост» на рынке Хабаровска и ДВ региона позволяет сделать вывод:

1. компания использует  сбытовой подход, ориентированный  на использование отдельных элементов  маркетинга;

2. данный подход  возможно характеризовать как  «сбытовой маркетинг» и   считать  его обоснованным;

3. компания не  использует стратегический подход в планировании своей деятельности, что не позволяет достигать поставленных целей;

4. стратегия,  используемая компанией, не соответствует  поставленным менеджментом целей  коммерческой деятельности;

5. менеджмент  имеет информационную систему решений по коммерческой деятельности, вместе с тем, интерпретация данных не соответствует действительности, что приводит к неэффективным решениям;

6. компания достаточно  эффективно использует элементы  ФОССТИС – личную продажу и SP. Однако отсутствие комплексности в использовании МК, не обеспечивает достижение более высоких показателей в конкуренции;

7. компания контролирует  пятую часть рынка растительного  масла, однако темпы падения  доли рынка составляют 39% с 1996г., компания уступила лидерство  в ФОССТИС.

2.3 Анализ применения системы  продвижения товаров на рынке

Система МК представлена на рис 2.10 

Рисунок 2.10 Система  МК, используемая менеджментом «Дальост» 

 

                  

Таким образом, система маркетинговых коммуникаций «Дальост» предполагает модель коммуникации на уровне компонентов.

Система МК является подсистемой маркетинга (сбыта) и  ее компонентами являются (из числа  используемых менеджментом): - исследование торговой деятельности, персональная продажа, реклама, SP (содействие продажам).

Система  предполагает наличие области целеполагания  и структурных связей подсистем. В деятельности компании, во-первых, отсутствуют цели маркетинговых  коммуникаций; во-вторых, использование  элементов МК не является взаимодействием  областей целеполагания данных элементов и целей сбыта, имеет место их расхождение (как пример: цели организации – прибыль; цель сбыта – доля рынка; цель SP – увеличение объемов продаж); в-третьих, элементы МК используются не комплексно, а как автономные компоненты.

Таким образом, в использовании МК отсутствует:

1.системность;

2.комплексность;

3. двухсторонний  коммуникационный процесс.

 Вместе с  тем, анализ деятельности менеджмента  «Дальост» в вопросах использования  МК показывает, что на практике  реализуется цель – стимулирование  спроса на товар и стратегия- проталкивание товара.

 

 

            По моему мнению, исходя из  слабой приверженности потребителя  марке товара и наличием в  ассортименте фирмы только одной  марки продукции, целесообразнее  использовать комбинированную стратегию (проталкивание + вынуждения).

 

При используемой компанией стратегии, «коммуникационная  смесь» предполагает:

1.активную персональную  продажу;

2.рекламу, предназначенную  для посредника (адресную);

3.систему SP, стимулирующую посредника;

4.PR, адресованную посредникам;

5.Эффективную систему DM (директ маркетинга).

Именно две  последние подсистемы PR и DM создают «эффект постоянного присутствия» фирмы на рынке и контакта с потребителем (посредником).

При использовании  комбинированной стратегии «коммуникационная смесь» имеет следующий набор:

1.персональную продажу;

2.рекламу информационного  и убедительного характера, расcчитанную на массовый рынок;

3.систему SP, рассчитанную для всех категорий покупателей;

4.организация розничной  сети, позволяющей активизировать сбыт, изучать потребности конечного потребителя;

5.PR, адресованную посредникам;

6.рассмотрение DM как эффективного коммуникационного и распределительного канала.

  Анализ использования  элементов МК в компании «Дальост»  показывает:

   1)Персональная  продажа

Целями персональной продажи менеджмент компании рассматривает:

1. заключение  сделок купли – продажи для  увеличения объемов продажи и  числа клиентов;

2. установление  постоянных контактов с покупателями  для формирования категории «постоянных  клиентов»;

3. сбор информации  о рынке (потребители, конкуренты, товар и т. п.);

4. информирование  покупателей о фирме, товаре, SP с целью создания образа фирмы.

Реализацией этих целей занимается коммерческий агент, работающий на фирме с момента  ее образования.

Менеджмент в настоящий момент не устанавливает ему заданий, так как эффективность работы агента позволяет ему действовать самостоятельно, по собственной инициативе (рост числа клиентов розничной сети – зона ответственности агента) по сравнению с 1996 г. – 19,4%.

Вместе с  тем, я считаю, что программа сбыта  в данном направлении обеспечила бы больший эффект.

Коммерческий  агент намечает план посещений, без  его логической связи с целями и задачами сбыта, одна из причин такого подхода заключается в том, что  как таковой программы сбыта в компании нет. Поэтому, основой успеха деятельности коммерческого агента, является ни система планирования, ни организация единых действий, ни система контроля за его деятельностью, а мотивация плюс оценка системы оплаты (постоянный оклад + комиссионные, соотношение 60Х40). Конечный результат – увеличение объема закупок в его секторе.