Система маркетинговых коммуникаций

Вместе с  тем, имеет смысл отслеживать  такие параметры, как:

- число посещений  в день (интенсивность работы);

-  число заказов,  приходящихся на одно посещение (качество работы);

- расстояние, которое  «накрутил» агент (издержки).

Был проведен анализ этих параметров в течение месяца. Результаты отражены в табл. 2.5

  

Таблица 2.5

Период	Интенсивность		Качество		Издержки
	День (ср.)	неделя	Ср.	Кол-во сделок	Км
1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя	5,2 6,6 3,8 5,6	26 33 19 28	0,73 0,51 0,53 0,75	19 17 10 21	41 37 59 29
месяц	4,8	106	0,63	67	166

 

Следовательно – «данные» свидетельствуют об:

а) отсутствие программы  сбыта для агента;

б) отсутствие контроля за деятельностью агента (количество посещений ниже нормы на 36-62%%);

в) влияние субъективных факторов на его работу.

Распространение информации о товаре и фирме сводится, как правило, к устной информации, информационная поддержка рекламной  продукцией за исключением визиток – отсутствует.

Визитка как  «символ» фирмы не отличается эффективным  стилем, не создает запоминающийся образ фирмы.

Деловые коммуникации агента внутри организации носят  спонтанный характер, информация о  рынке предоставляется им по мере задач, поставленных менеджментом или собственной инициативой. Следовательно, отсутствует системный, планомерный характер данной коммуникации, являющейся базовой в системе МК.

Коммерческий  агент использует следующий алгоритм в заключении сделок:

Агент имеет  значительную самостоятельность в варьировании ставок в определенных параметрах, а крупный опт может предусматривать «специальные предложения», обсуждение которых агентом оперативно проводится с коммерческим директором фирмы или генеральным директором по телефону. Схема действий отражена на рис. 2.3.2.:

 

Результатом эффективности  персональной продажи можно считать:

1.рост объемов продаж  в данном секторе на 19,4 %;

2.увеличение числа  постоянных клиентов в 1998 г.  на 4%;

3.установление личных  контактов с наиболее значимыми покупателями;

4.обеспечение менеджмента  необходимой информацией о рынке;

5.«переманивание» в  1998 г. 16 компаний у своих основных  конкурентов.

Основным недостатком, сдерживающим повышение результативности, является:

• отсутствие программы сбыта в данном направлении;
• недостаточно эффективное использование возможностей сбора информации о рынке;
• отсутствие информационной поддержки деятельности агентов;
• использование данного подхода не в комплексе со всеми элементами МК.

2)Организация  оптовой и мелкооптовой торговли

Оптовая торговля преследует следующие цели:

1.обслуживание  клиентов на основании сделок  купли – продажи;

2.создание удобных  условий для клиента;

3.установление  коммуникационного контакта с  клиентом;

4.изучение его  требований к товару, организаций и проведение сделок, предпочтений и значимости SP;

5.обобщение  информации о динамике сбыта  товара.

Данные вопросы  решают на стадии заключения сделок коммерческий директор или зав. складом, в процессе решения последующих задач –  зав. складом, на основании подходов, разработанных менеджментом.

Торговля организованна  на складах: склад №1 (база военторга, 1100) и склад №2 (МУП, оптовый рынок). Оба склада находятся на «проспекте 60 лет Октября», имеют хорошие  подъездные пути, площадки, обеспечивающие постановку трех – пяти машин под погрузку.

Складские помещения  обеспечивают  складирование и  хранение продукции, свободный доступ к ее перемещению с нескольких точек, имеется вся информация о  товаре.

Производственный  цикл – (получение заказа, оформление, продажа, перемещение, погрузка) происходит рационально по оптимальной схеме. Зав. складом являются достаточно высококлассными специалистами своего дела.

Вместе с  тем количество сделок на складе №1 выше, чем на складе №2.

При анализе  организации торговли выяснилось, что МУП более известен покупателям, остальные параметры аналогичны, за исключением одного: «постоянный клиент» распределился следующим образом: 62,7% - склад №1 и 37,3% - склад №2, в то время как «переменный покупатель» - 42,4% - склад №1 и 57,6 – склад №2.

Это свидетельствует  об определенной приверженности постоянных клиентов к складу №1 и большей  известности месторасположения  склада №2. При наблюдении автор  выяснил, что 56,8% «постоянного клиента» имеет опыт сотрудничества на обоих  складах, из них – 39,6% отдали предпочтение складу №1. Основным фактором стал личностный аспект сервиса (ЛАС) зав. складом №1, ее внимание и заинтересованность клиентом, оптимизм контрастируют с «деловой активностью» зав. складом №2, а при равнозначных показателях организации дела клиент отдает предпочтение складу №1. Таким образом, ЛАС возможно рассматривать как немаловажный стимул для клиента, прежде всего постоянного, однако он дает эффект только в комплексе эффективной организации торгового процесса.

Удобство и  время – основные значимые параметры при обслуживании клиентов.

Следующим элементом  МК, используемым компанией «Дальост», является:

3)Система SP

Менеджмент  рассматривает систему  SP шире, нежели просто стимулирование сбыта в краткосрочных целях. Система SP, являясь подсистемой МК, в свою очередь является общим подходом (системой) всего комплекса сбыта. Подход менеджмента определен – стимулирует все то, что значимо для покупателя.

Поэтому в систему SP входит сам товар. Спецификой оптовой  торговли является роль коммерческой упаковки.

Исходя из того, что среди постоянных клиентов компании есть крупные оптовики, используется система дифференциации коммерческой упаковки:

1.для крупного опта;

2.для среднего опта;

3.для малого и мелкого  опта.

На этой основе осуществляется складирование, транспортировка и продажа.

Основным фактором, стимулирующим спрос, является цена и, как следствие, компания использует среди основных стимулов сбыта финансовые стимулы.

Распределение товара обеспечивает клиенту удобство покупки, транспортировки товара. Компания имеет крайне выгодное расположение своих складов и использует стимулы, связанные с доставкой товара.

Персонал, его  профессионализм и психологическая  компонента являются стимулом для сотрудничества.

Непосредственная  система стимулирования сбыта реализуется посредством следующих методов: в сопоставлении с конкурентами и значимостью для покупателя.

Таблица 2.6

Методы стимулирования сбыта

метод	«дальопт»	рт	вр	значимость  покупателя, баллы
-Предоплата -Ценовые скидки     -Премии, подарки -Доставка товара -Скидка за  оплату всего товара наличными -Спец. скидки  постоянным покупателям	60% покупка более 25 тыс.100 тыс.руб. 2%         5% - до пункта назначения   3%     3%	50% более 50 тыс. 3%   TV, аудио До пункта назначения в пределах Хабаровска -     5%	60% -     - -   5%     -	5 5     2 5   4     4

 

Таким образом, система SP «Дальост» и «РТ» аналогична для большинства покупателей и более выгодно региональным покупателям «Дальост», и превосходит систему «ВР».

Кроме того, компания «Дальост» использует дифференцированную систему стимулирования клиентов:

1.крупные клиенты  :

-особая система  стимулирования;

-повышенное  сервисное обслуживание;

-личные контакты  руководителей фирм;

2.средние покупатели:

-сервисное обслуживание;

-стимулирование  по оптимальной схеме;

-постоянный  контакт руководителей фирмы;

             3.малый опт:

-стимулирование;

-обслуживание;

-создание благоприятной  обстановки.

Таким образом, основными методами SP, используемыми компанией, являются:

1. финансовые стимулы  (предоплата, скидки);

2. неосязаемые стимулы (преимущества постоянного, крупного клиента);

3. стимулы распределения  (доставка товаров).

Подход компании в выборе стимулов автор считает  обоснованным, исходя из значимости стимулов для покупателя и специфики оптовой  торговли, именно финансовые, преимущественные и распределительные стимулы – основополагающие. Осязаемые стимулы (подарки, премии), исходя из характеристики товара и способа торговли, не значимы для потребителя.

Стимулирование  потребителя достаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты: более 80% клиентов – «постоянные клиенты», цели привлечения региональных клиентов за счет льготы по доставке (не требующей присутствия представителя фирмы, значит сокращение расходов на командировки) достигли результата – рост региональных покупателей в 1998 г. на 8%, объем их закупок – на 48%.

Вопросы  стимулирования персонала имеют ряд проблем. Если система оплаты труда коммерческого  агента является для него стимулом, дающим результат, то система стимулирования зав. складом неэффективна. Премии, получаемые им в конце года, составляют 7 – 10% от зарплаты и не достигают достаточного эффекта. Мероприятия по активизации сотрудников недостаточно результативны.

Менеджмент  исходит из ситуации на рынке рабочей  силы и основного стимулирующего фактора – постоянная и приемлемая оплата труда, однако, при удовлетворении потребности последняя таковой перестает быть. Имеется шанс упустить возможность улучшения результатов работы фирмы на данном участке деятельности.

Последним элементом  по значимости для менеджмента и по действенности МК, используемым в компании, является реклама. Именно неэффективное использование и невнимание данному элементу, стало причиной не реализации поставленных задач (безусловно, помимо главной причины – бессистемного, не комплексного подхода в использовании МК).

Реклама осуществляется посредством:

1.распространение  информации о товаре и фирме  в специальном издании «Товары  и услуги» и газете «Приамурские  ведомости»;

2.распространение  информации о фирме, SP, товаре в ходе персональных продаж и оптовой торговли;

3.информации (наружной) о месторасположении компании  и ее товара на МУП.

 Используется, как правило, товарная реклама,  прямая, бессистемная, информационного  и напоминающего характера.

Основным недостатком  рекламы компании является отсутствие рекламной деятельности, как системы. Вместо рекламных компаний имеет место – набор рекламных действий и посланий и, как следствие, неэффективность рекламы. Какие – либо сведения о рекламной деятельности с точки зрения причинности действий и их результативности не обнаружено в документации менеджмента фирмы.

Автор изучил способы  получения информации покупателями о фирмах и товарах и сравнил  с используемыми компанией (табл. 2.7):

Таблица 2.7

Способы получения  информации покупателями (оптовики)

Рекламоноситель		Оптовик
		Крупный ( %)	Средний (%)	Мелкий (%)
TV		4	6	16,1
Радио		2	2	21,2
Пресса
	ТОЗ	18,6	21,5	32,4
	Приамурские Ведомости	11,2	8,6	12,6
	Хабаровские Вести	-	-	7,4
	Хабаровский экспресс	-	-	0,8
	Презент	16,1	22,2	26,2
	Из рук в  руки	12,8	21,4	34,2
Спец. издания
	Товары и  услуги	96,2	98,6	20,4
	Справочники	84,2	86,2	11,2
Наружная реклама		11,4	7,1	28,6
Печатная продукция		6,2	2,3	1,8
Директ мейл		28,9	26,7	1,6
Персональная продажа		41,6	51,2	7,1
Продолжение таблицы 2.7
Рекламоноситель		Оптовик
		Крупный ( %)	Средний (%)	Мелкий (%)
Знакомые		24,8	23,9	46,2