Совершенствование маркетинговой деятельности на предприятии ПО «Хлебопищекомбинат» города Агрыз

 

Наибольший удельный вес в структуре затрат занимают затраты на сырье, основные и вспомогательные материалы, т.к. являются основными при производстве продукции. Далее по значимости занимают затраты на отопление и освещение, на страхование имущества, на содержание помещений и прочие расходы. При производстве продукции необходимы трудовые ресурсы и соответственно требуется оплачивать их труд, поэтому расходы по оплате труда расположены на третьем месте. Наименьший удельный вес занимают затраты на топливо, энергию, а также общепроизводственные расходы и затраты на выплату налогов и сборов. 

 

2.4 Анализ финансовой устойчивости

 

Финансовое состояние  предприятия - это сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность и вовремя рассчитываться по своим обязательствам. 

Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности  собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самофинансирования.

Финансовое состояние  предприятия, его устойчивость и  стабильность зависят от результатов  его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельность должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование. 

 

Таблица 11 – Оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Год
	2003	2004	2005	2006	2007
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,03	0,009	0,78	0,82	0,72
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,97	0,99	0,22	0,18	0,28
Коэффициент финансовой зависимости	33,02	106,5	1,28	1,22	1,4
Коэффициент текущей задолженности	0,97	0,99	0,22	0,18	0,28
Коэффициент устойчивого финансирования	0,03	0,009	0,78	0,82	0,72
Коэффициент финансовой независимости  капитализированных источников	1	1	1	1	1
Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом	0,03	0,009	3,58	4,57	2,49
Коэффициент финансового риска	33,02	105,5	0,28	0,22	0,4

 

Коэффициент концентрации собственного капитала показывает какая часть активов сформирована за счет собственных источников средств. С 2003-2007 года он нестабилен. Это значит, что предприятие осуществляет свою деятельность не только за счет собственных, но и заемных средств.

Коэффициент финансовой зависимости обратный коэффициенту финансовой независимости. Он показывает, какая сумма активов приходится на рубль собственных средств. Доля заемных средств в 2003 и 2004 годах составляет большую часть, чем собственные.

Коэффициент текущей задолженности показывает, какая часть активов сформирована за счет заемных ресурсов краткосрочного характера. Этот показатель снижается ежегодно. Это значит, что предприятие расплачивается с заемными средствами, что наибольший удельный вес в деятельности занимал собственный капитал.

 

Таблица 12 – Анализ коэффициента ликвидности

Показатель	Рекомендуемые показатели	На  начало 2003 года	На  начало 2004 года	На  начало 2005 года	На  начало 2006 года	На  начало 2007 года
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,7	0,003	-	0,0076	0,0029	0,039
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,8-1,0	0,06	0,16	0,17	0,105	0,109
Коэффициент текущей ликвидности	1,0-2,0	1,03	0,18	0,6	0,8	0,5

 

Данные таблицы показывают, что на даты составления баланса предприятие не может покрыть краткосрочные обязательства, путём привлечения в этих целях свои денежные средства, так как коэффициент абсолютной ликвидности за 2004 год отсутствуют,  в 2005 году он составляет 0,0076, в 2006 г. – 0,0076%, а в 2007г.-0,039  в то время как его нормативные значения должны обеспечить покрытие  на 20-70 %  краткосрочных обязательств.

При этом дополнительные взыскания всей краткосрочной дебиторской  задолженности предприятия позволит рассчитать лишь 1-2 % краткосрочных обязательств, что так же ниже норматива. Если же организация мобилизует всю имеющуюся наличность и дебиторская задолженность, то она сможет обеспечить покрытие краткосрочных обязательств.

Таким образом, полученные результаты указывают на ликвидную  структуру баланса.

 

2.8 Маркетинговый анализ  среды

 

Анализ среды включает в себя:

1.Анализ внешней среды  предприятия.

2.Анализ внутренней  среды предприятия.

3. SWOT - анализ.

1. Анализ внешней среды

Ни один хозяйствующий  субъект не может существовать в  экономическом вакууме. Всегда есть определенная рыночная среда, в которой действует предприятие. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности. В первую очередь это бизнес - партнеры, с которыми предприятие связывает деловые интересы,- клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, контрагенты.

В любом государстве  деловая активность немыслима без  вмешательства государственных и иных регулирующих органов; серьезное влияние на деятельность предприятия могут оказывать конкуренты, а также социальное окружение – местные жители, общественные организации.

Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

Возможности:

• привлечение инвестиций на рынок хлебобулочной продукции;
• перспективы быстрого роста;
• благоприятная научно-техническая среда;
• выход на новые рынки и сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение ассортимента выпускаемой продукции.

Угрозы:

• высокая конкуренция со стороны соседней республики;
• дефицит профессиональных кадров, особенно менеджеров, маркетологов;
• повышение мировых цен на зерно;
• снижение продовольственных запасов;
• неблагоприятная политика правительства.

Материалы анализа внешней  среды дают организации время  для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

После анализа внешней  среды и получения данных о  возможностях и угрозах, руководство  организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.

2. Анализ внутренней  среды

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснит цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Анализ внутренней среды  организации включает выделение  её сильных и слабых сторон.

Сильные стороны:

• поддержка со стороны администрации города;
• сильное высшее руководство;
• проверенные и надежные поставщики;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• удобное местоположение предприятия;
• хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

• не сформировавшаяся общекорпоративная культура;
• слабый маркетинг;
• отсутствие дистрибьюторской сети;
• низкая квалификация рабочего персонала;
• низкое материальное стимулирование работников;
• узкая производственная линия.

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней и внешней  среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.

Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный  сегмент окружения, на который фирма  имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

3. Построение матрицы  SWOT

Одним из широко распространенных является анализ сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWOT входят следующие компоненты: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды с целями определения возможностей и угроз.

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

В заключение анализа  среды проведем совместное изучение внутренней и внешней среды организации, установив связи между сильными и слабыми сторонами и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами организации. Эти связи установим на основе матрицы SWOT (приложение 4).

Как видно из таблицы 12, организация, имея удобное местоположение должна  проводить расширение производственной линии, развивать розничную торговую сеть, расширять ассортимент продукции, но с другой стороны, руководство «Хлебопищекомбината» должно обратить внимание на такие стороны, как низкая оплата труда, отсутствие собственной системы маркетинга, отсутствие герметичной упаковки продукции хлебобулочного цеха, и сделать все возможное для устранения этих негативных показателей.

 

 

3. ОСНОВНЫЕ РЕЗЕРВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

3.1 Оценка конкурентоспособности

 

Предприятие действует  на рынке в условиях конкуренции. Конкуренция- соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкуренция определена как соперничество, соревнование между  выступающими на рынке предприятиями с целью обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на товарных рынках» конкуренция-состязательность хозяйствующих субъектов, когда их  самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Конкурентоспособность как экономическая категория  означает степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими, конкурирующими продуктами аналогичного назначения. Следовательно, для оценки конкурентоспособности продукта необходимо применять сравнительную характеристику.