Совершенствование маркетинговой деятельности

 В условиях развитого  рынка разработка и применение  стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом  для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия ООО «Пивоваренный завод «Самко» анализа внешней среды представим в таблицах 6 и 7 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 6 - Матрица возможностей

		Влияние на предприятие
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов  населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

 

Из матрицы видно, что  самого пристального внимания заслуживают  все перечисленные возможности  такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

- поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

- необходимо увеличивать ассортимент продукции.

 

 

 

 

 Таблица 7 - Матрица угроз

		Возможные последствия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

 

Из матрицы видно, что  основную угрозу для предприятия  сегодня представляет высокий уровень  конкуренции, поэтому необходимо принять  все меры для ее устранения:

- стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но, не забывая о достойном качестве;

- обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

- расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения  не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании  проведенного анализа факторов внешней  и внутренней среды предприятия  проведем СВОТ- анализ деятельности предприятия. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал  достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов  сбыта продукции ООО «Пивоваренный завод «Самко» мешает:

- отсутствие финансовых  средств с целью пополнения  оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с  подчиненными работниками; непонимание  ими того, что необходимо для  организации; 

- нехватка информационной  поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования  в организации;

- постоянное отвлечение  внимания на текущие рутинные  операции, невозможность сконцентрироваться  на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих  обязанностям директора работ  и задач.

Слабые стороны предприятия ООО «Пивоваренный завод «Самко» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь.

Именно эта проблема – самое главное препятствие  для дальнейшего развития фирмы.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

 Проанализировав внешние  опасности и новые возможности  можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели предприятия «Самко» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого можно  предложить следующие стратегии, приемлемые для ООО «Пивоваренный завод «Самко»: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим таблице 8.

Таблица 8 - Выбор стратегий развития фирмы

Классификационный признак	Выбранная стратегия	Важность стратегии
Стратегия дифференцированного  маркетинга по товарам	Более глубокое проникновение  на каждый из осваиваемых сегментов  рынка и рост повторных покупок.	Доминирует
Стратегия расширения и  развития рынка	Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
Стратегия концентрированного роста	Развитие существующего  рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое  удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

 

1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

ООО «Пивоваренный  завод «Самко» реализует различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

2. Стратегия расширения  и развития рынка.

Матрица «возможностей  по товарам / рынкам» дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Так как фирма «Самко» не планирует продажу товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, исходя из данной матрицы, выбирается стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на развитие рынка, т.е. создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Фирма может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

3. Стратегия концентрированного  роста.

Так же для выбора стратегии  используется матрица бостонской консультативной  группы (матрица БКГ). Сначала с помощью таблицы 9 рассмотрим, какой этап жизненного цикла проходит каждый из этих продуктов.

Таблица 9 - Динамика объемов продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации млн. руб.
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Безалкогольные напитки	7537	8434	9399
Слабоалкогольные напитки	10796	11578	12121
Квас	6982	7620	7945
Пиво	14643	15384	16222

 

Из представленной таблицы  видно, что безалкогольные напитки находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта воспользуемся матрицей БКГ.

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 10.

 

 

 

 

Таблица 10 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Молочные изделия, напитки	Колбасные изделия	Хлебобулочные изделия	Виноводочные изделия, пиво
1. Темпы роста рынка, %	8	12	9	15
2. Относительная доля  рынка	1,4	0,9	1,7	1,8
3. Объем реализации  данного вида продукта, тыс. руб.	9399	12121	7941	16222
4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,25	0,3	0,2	0,4
5. Покрытие затрат, тыс.  руб.	8436	11874	6542	15742
6. Прибыль по данному  виду продукции, тыс. руб.	3587	4874	5498	5789
7. Доля покрытия затрат , %	63	53	62	51