Совершенствования маркетинговой стратегии предприятия на примере ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ»

На конец года величина  собственного капитала возросла на 9104,8 тыс. руб. и составила 43505,4 тыс. руб. По данным отчета формы №3 «Отчет о движении капитала» можно установить, что одним из факторов изменения собственного капитала является увеличение капитала за счет доходов, которые в соответствии с правилами бухгалтерского учета и отчетности относятся непосредственно на увеличение капитала.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия – явление нормальное, содействующее временному улучшению финансового состояния при условии, что эти средства не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового положения.

Сумма кредиторской задолженности на конец отчетного периода выросла на 4318,9 и составила 14874,8 тыс. руб. Наибольшую роль здесь сыграла задолженность бюджету – 2791,4 тыс. руб., а также расчеты за товары, работы и услуги – 3268,9 тыс. руб.

Кредиторская задолженность на конец года возросла. На это повлиял выросший объем отгруженной продукции. Наблюдается рост задолженности по оплате труда и отчислениям по социальному страхованию.  Поскольку выросли объемные показатели, то, соответственно растет задолженность перед бюджетом. На конец года возросла сумма авансов, полученных от покупателей и заказчиков на 112,1 тыс. руб., что свидетельствует о предоплате, положительно влияющей на финансовое состояние предприятия. Вместе с тем, чтобы не испортить отношения с покупателями и заказчиками нужно своевременно отгружать им продукцию.   Под ликвидностью предприятия понимают способность к быстрому погашению своих краткосрочных долговых обязательств. Ликвидность предприятия оценивают по ряду показателей, в основе расчета которых лежит определение соотношения ликвидных оборотных активов предприятия и его краткосрочных долговых обязательств.

Таким образом, группа компаний «Камтент» – крупнейший производитель тентовых и металлоконструкций в России. В составе группы компаний: завод специальных емкостей UNIBOX,  торговый дом FASTMET. Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заемных средств.  За отчетный год сумма заемных средств увеличилась на 92837,5 тыс. руб. Произошли изменения и в структуре заемного капитала: снизилась доля кредиторской задолженности на 10,87%. Доля долгосрочных заемных средств на конец года составила 91855 тыс. руб. или 59,94%. Это связано с покупкой оборудования для предприятия.

 

2.2. Анализ формирования  маркетинговой стратегии предприятия

Органами управления Общества являются: генеральный директор  и заместитель генерального директора – главный менеджер.  Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется  органом Общества – заместитель генерального директора. В целях долгосрочного развития формируется кадровая политика, предусматривающая наем квалифицированного персонала, необходимого для реформы ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ», осуществляется комплекс мер, направленных на приобретение руководящими работниками современных методов и навыков управления ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ».

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название «маркетинговая политика».

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Финансово-экономические цели. Правильно разработанной экономической целью является: достижение положительных финансовых результатов работы, получение на этой основе достаточно высокой заработной платы и решение других социальных проблем трудового коллектива.

Производственные цели. Производственная цель ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ»:   совершенствование существующих и внедрение современных технологий, обеспечивающих более высокое качество продукции; экономия и рациональное использование различных ресурсов. Работа по обозначенным направлениям ведется и будет обеспечена комплексом мер.

Целями социального развития предприятия являются:  удовлетворение потребностей и интересов работников ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ», повышение качества их жизни при условии эффективности деятельности  и повышения производительности труда; создание благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечение нормальных условий труда и быта, здорового образа жизни и творческой активности работников ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ». Для выполнения этих стратегических целей на предприятии разработаны и  успешно реализовываются: различные программы.

Основные маркетинговые угрозы представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Угрозы  предприятия и пути компенсации

УГРОЗЫ С ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ ОПАСНОСТИ	КОМПЕНСАЦИЯ
Отсутствие денежных поступлений	1. Постановка системы продаж.  2. Новые формы работы с дебиторами.  3. Картельные соглашения.
Наличие залежалого товара	1. Личный контроль руководителя по выяснению причин.  2. Улучшение работы по формированию заказов.  3. Улучшение работы менеджеров по продажам, формы стимулирования.
Убытки из-за неконтролируемых расходов	1.Личный контроль руководителя по выяснению причин.  2. Внедрение метода распределения издержек и управления ими.  3. Внедрение полного цикла «Управленческой петли» (планирование - реализация - учет, контроль – принятие решения).

Немного выше среднего показатель оценки эффективности системы маркетинговых исследований говорит о том, что она не охватывает все сферы маркетингового анализа и не носит систематического характера, что не мешает при этом использовать отдельные исследовательские данные при управлении товаром. Систематически изучается конкуренция, динамика цен, потребности и предпочтения потребителей и посредников. Время от времени проводится анализ каналов сбыта, существующая маркетинговая стратегия и сильные и слабые стороны предприятия. Таким образом, можно сказать, что максимальный эффект от результатов маркетинговых исследований на данный момент не может быть получен.

Говоря о факторах, наиболее мешающих эффективной маркетинговой деятельности, можно проранжировать проблемы: директивное управление «сверху», отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии, неприятие маркетингового образа мышления в немаркетингвых подразделениях и недостаток знаний и навыков при проведении маркетинговых исследований и т.д. (см. таблицу 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Ранжированный перечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ»

№	Проблемы	Балл
1	2	3
1	Директивное управление «сверху»	2,61
2	Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии	3,37
3	Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях	3,48
4	Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий	4,76
5	Неготовность коллектива в целом к инновациям	4,92
6	Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований	5,30
7	Отсутствие действенного механизма мотивации труда	5,36
8	Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности	5,40
9	Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ	6,44

В целом эффективность системы управления имеет показатель выше среднего. Данный уровень развития системы управления маркетинговой деятельностью свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако, стоит глубже изучить аспекты, мешающие его прогрессивному развитию. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев немаркетинговых подразделений либо в нерешительности принятия рискованных, однако, неизбежных решений относительно дальнейшей судьбы компании.

Центром  системы управления маркетинговой деятельностью является подсистема управления спросом. На основе эффективной системы управления спросом формируется средний уровень управления маркетингом – управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью, как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетинговой деятельностью на высшем уровне управления предприятием.

Анализ необходимо продолжить расчетом средних частных показателей системы управления маркетинговой деятельностью в абсолютном выражении и в соответствии к максимальному показателю. Если принять максимальное частное значение каждого направления за единицу, то получим коэффициенты, представленные в таблице 2.2.3 и на рисунке 2.2.1.

Таблица 2.2.3

Средние показатели эффективности управления маркетингом

Наименование	Коэффициент	Средний балл	Максимальный балл
Эффективность управления деятельностью Э(УД)	0,56	5	9
Эффективность управления функцией Э(УФ)	0,55	6	11
Эффективность управления спросом Э(УС)	0,63	2,5	4
Эффективность управления маркетингом Э(УМ)		13,5	24

Рис. 2.2.1. Модель эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ»

Таким образом, в системе управления маркетинговой деятельностью ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ» наиболее эффективна система управления спросом (товаром, ценой, коммуникациями). Более низкие показатели эффективности системы управления деятельностью и функцией говорят о необходимости усиления именно этих уровней управления в общей системе управления маркетинговой деятельностью. Основная задача  заключается в установлении долгосрочной ориентации ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ» на какой-либо вид  деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения как на внутренней, так и на внешней отрасли. К слабым сторонам, имеющим сильное влияние, могут быть отнесены логистические проблемы, сложности поддержания высокой ритмичности производства (угроза с высокой степенью опасности), остатки на складах большого количества продукции, вопросы экологии. К сильным сторонам вполне могут быть отнесены высокая доля отечественного рынка (позиция лидера), лучшая организация закупок сырья, лучшие возможности выхода на зарубежные рынки, имидж предприятия.

 

2.3. Оценка эффективности    маркетинговой стратегии предприятия

Для достижения данной цели необходимо разработать круг мероприятий первого и второго порядка важности.

В ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ» используются следующие  конкурентные стратегии:

1. Наступательная инновационная стратегия - стратегия достижения преимуществ по издержкам за счет более дешевого сбыта продукции. Массовый сбыт продукции  позволяет минимизировать постоянные издержки и устанавливать низкие цены;
2. Стратегия  вывода на рынок новинки.  Успешное нововведение должно придавать товару новые полезные качества, которые покупатели воспримут как признак его превосходства над существующими аналогами. 

Исходя из полученных данных, SWOТ – анализ можно представить в виде таблицы 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Матрица SWOT-анализ ООО «Камтент-ЧЕЛНЫ»

Стороны предприятия	Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.	Угрозы возможность появления новых конкурентов; возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.	ПОЛЕ СИВ выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; известный представитель  рынка	ПОЛЕ СИУ существует  угроза  появления новых конкурентов, при этом всё это усугубляется возможностью  появления новых конкурентов и неблагоприятной политикой правительства, а также возрастающим конкурентным давлением
Слабые стороны отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; отставание в области исследований и разработок.	ПОЛЕ СЛВ существует  возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка, расширения производственной линии и увеличения разнообразия во взаимосвязанных продуктах	ПОЛЕ СЛУ Отсутствие стратегии развития