Стратегії маркетингу

 

Умовні позначення:

+ - можливо  ефективно;

0 - середнє між ефективним і неефективним;

— - швидше неефективно.

Рис. 6.3. Матриця типів атмосфери продажу

Запитання і  завдання для самоконтролю

1. Які установки продавця  і покупця найбільшою мірою гарантують успіх акту купівлі-продажу?

2. Які форми організації продажів більшою мірою схиляють покупця довіряти продавцю?

3. Що можна зробити  для того, щоб вулична торгівля  стала ефективнішою?

Французькі фахівці з продажу наводять і трактують такі типи поведінки продавців (див. табл. 6.2)

Таблиця 15

Типи поведінки продавця

 

Тип поведінки	Переваги	Застосування
А. Допомога  і підтримка покупця	Заспокоює, утверджує клієнта в його виборі. Розсіює страхи. Піклується про постійність клієнтів	Часто слідує  за спростуванням  заперечень. Стабілізує продажі
Б. Позиція судді	Може додати сили  і впевненості. Може впливати позитивно.	Щоб уникнути проблем, за винятком питань про ціну
В. Запитаний	Поглиблює тему. Досліджує потреби клієнта	Щоб виявити, зрозуміти потреби клієнта
Г. Пояснювальний	Тлумачить причини поведінки. Аналізує опір клієнта	Корисно, коли клієнт не згоден, чинить опір
Д. Розуміючий	Дає клієнту відчуття, що його слухають. Полегшує виявлення  його потреб	Дозволяє полегшити  взаємне розуміння
Е. Відмова	Уникає делікатної скрутної ситуації	Щоб уникнути відповідальності

 

Запитання і  завдання для самоконтролю

1.Назвіть основні недоліки, що відрізняють ці типи поведінки продавця один від одного?

2. У яких формах  організації торгівлі ці типи поведінки найчастіше бувають виправдані?

3. Які ввідні, допоміжні  фрази продавця могли б краще  всього відповідати цим типам поведінки, позначте їх?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 7 Персонал маркетингу

7.1. Розрахунок потреби в торгових агентах

Фірма припускає використовувати роз'їзних роздрібних торговців (комівояжерів, агентів) у чотирьох географічно відособлених сегментах ринку.

У сегменті А чисельність вірогідних клієнтів (реальних і потенційних споживачів) дорівнює 50, а раціональна кількість відвідин кожного з них визначається як чотири рази на місяць.

У сегменті Б є 70 потенційних клієнтів, а раціональна частота їх відвідин - двічі в місяць.

У сегментах В і  Г відповідно, 100 і 150 клієнтів, яких бажано відвідувати: у сегменті В – раз на місяць, а в сегменті Г – раз на два місяці,

Згідно із встановленими на фірмі нормами, кожен торговий агент працює на середньому 20 робочих днів на місяць, а щоденна усереднена норма одного агента становить чотири відвідування в день.

Крім того, з кожних ста відвідувань десять є незапланованими і здійснюються агентами за власною ініціативою або внаслідок появи побічної інформації. До того ж, приблизно 5 % відвідин можуть не відбутися з технічних причин: несправність автомобіля, відсутність клієнта й ін.

 Запитання і завдання для самоконтролю

1. Розрахуйте загальну  кількість планових відвідин клієнтів фірми на місяць.

2. Врахуйте вірогідний  відсоток незапланованих, відвідин і відвідини, які не відбудуться і визначте потрібну фірмі кількість співробітників (ставок за штатним розписом).

3. Як, на Ваш погляд, можна було б збільшити продуктивність їхньої праці? Від чого це залежить?

7.2. Підбір кадрів в маркетингову службу (фірму)

Група з трьох висококваліфікованих інженерів, які добре знали один одного, звернулася до потенційного інвестора з проханням сприяти їм у створенні малого підприємства - консультанта з питань маркетингу для промислових підприємств.

Усі вони після закінчення технічного інституту прийшли на роботу в крупні промислові підприємства і постійно працювали там у конструкторських підрозділах. Стаж роботи двох з них становив двадцять років, третього –дванадцять.

Усі вони досконально знали широкий спектр продукції своїх галузей, оскільки тривалий час відповідали за індивідуальне узгодження різних параметрів техніки і устаткування з потребами замовників. Замовники поважали їх як фахівців своєї справи настільки, що останніми роками, щоб уникнути втрат часу, стали напрямки звертатися до них з комерційними пропозиціями.

Перші ринкові успіхи спонукали цих фахівців почати власний  бізнес консультанта.

Усі учасники проекту були одружені, мали по двоє дітей. Їхні заробітки – були вельми значними, кожен мав особисту автомашину, а двоє старших - дачні котеджі із земельними ділянками в передмісті.

Запитання і  завдання для самоконтролю

1. Які деталі біографій учасників проекту, їхньої професійної роботи і соціального статусу говорять про перспективність їхньої участі в маркетинговому підприємстві консультанта?

2. Що-небудь Вас насторожує, не дає підстав бути упевненим у їхньому успіху? Про що б Ви запитали співбесідників? Що є неістотним?

3. Які загальні висновки ви могли б зробити ще до знайомства із змістом їхнього бізнес-проекту?

7.3. Добір кадрів до маркетингоої служби (продовження)

Ще раз уважно прочитайте інформацію позиції 7.2.

Плани створити свою фірму  консультанта були пов'язані з тим, що всі троє інженерів були так  чи інакше не задоволені умовами реалізації свого потенціалу з боку керівництва фірм, де вони працювали: їх, на їхню думку, явно недооцінювали.

На підтвердження свого  потенціалу члени групи показали можливому інвестору прекрасно  оформлений прогноз і бізнес-план майбутнього підприємства, особливо підкресливши той факт, що сфера консультацій бурхливо зростає у всьому світі –  щороку приблизно на 10-15 %.

На питання, яку суму вони планують самі вкласти в майбутнє підприємство, члени групи назвали  приблизно річний оклад одного з них. Від інвестора ж потрібно в п'ятнадцять разів більше. Відповідаючи, як вони збираються оцінити свою працю на створюваній фірмі, члени групи, порадившись, оголосили, що в перший рік можуть дещо понизити рівень своїх матеріальних претензій, гарантуючи собі  заробітну плату приблизно 85 % від рівня нинішніх доходів.

Хоча і нвестор захопився побаченим бізнес-планом, однак повідомив, що консультації – не профіль його сфери діяльності.

 Запитання і завдання для самоконтролю

1. З урахуванням нової  інформації ще раз оцініть кадровий потенціал даної групи у сфері вибраного нею бізнесу з урахуванням масштабів цього бізнесу.

2. Маючи у своєму розпорядженні наявну інформацію, спробуйте передбачити сильні і слабкі сторони запропонованого бізнес-плану.

3. Які причини швидше за все насправді спонукали потенційного інвестора відмовитися від участі в проекті? Яке рішення Ви б йому запропонували і чим воно може бути обґрунтоване?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 8.  Кейси  з комплексних проблемах маркетингу

КЕЙС 1. „Компанія "НАЙК"

Директор із стратегічного  планування Джим Еддісон був збентежений  лише однією думкою, як виробити маркетингову стратегію, яка б сприяла подальшому виживанню компанії в жорсткій конкурентній боротьбі на початку 90-х років.

На початку 90-х компанія "Найк" яка займала значну частку ринку уже не мала високих темпів зростання, , тому Еддісон повинен  був розробити таку маркетингову стратегію, яка дала б можливість компанії відновити свої колишні позиції на ринку.

Його досвід підказував, що першим кроком повинна була бути ідентифікація і детальний аналіз цільових груп компанії "Найк" (демографія ринку, характеристика споживачів, що цікавляться продукцією компанії "Найк", альтернативні стратегії сегментації ринку).

Компанія "Найк" виробляла  і продавала  спортивне взуття для бігу, тенісу, футболу, баскетболу, американського футболу й інших видів спорту. Компанія також виробляла  одяг для відпочинку, таку як і чоловічі сорочки, шорти, шкарпетки і спортивні костюми для розминки.

Назва компанії була узята  з грецької міфології ("Найк"  є Богом перемоги і посланником Зевса і Афіни).

Первинна назва компанії була "Спортивне Взуття з Блакитною  Смугою". Засновниками компанії були колишні члени команди бігунів Орегонського університету Пилип Найт і його тренер Біл Боверман.

Первинна маркетингова стратегія компанії полягала у тому, що Пилип Найт намагався переконати декількох найвідоміших бігунів США приміряти нове відповідне для бігу взуття. Таким чином, компанія "Найк" розробила маркетингову стратегію, основною метою якої був вплив на певні сегменти.

Дана стратегія дотепер  дуже популярна серед продавців  спортивного оснащення. Ідея даної  стратегії полягала в тому, що після того, як відомі спортсмени починали купувати спортивне оснащення абсолютно нової марки, решта спортсменів або ті, хто займаються оздоровчими видами спорту, услід за першими також хотіли б його купити.

Основною причиною зростання  компанії "Найк" у 70-х роках була   хвиля буму зі зміцнення здоров'я, яка виникла особливо серед 20 і 30-річних "дітей буму", що народилися після Другої світової війни.

Біг на марафонські дистанції (26,2 милі), який був привілеєм декількох елітарних спортсменів, став метою мільйонів. Оздоровчі перегони по вихідних днях і для збору пожертвувань стали звичною справою у великих і малих містах. Здавалося, що всі стали бігати або, принаймні, носити взуття для бігу.

Тому компанія "Найк" виявилася на гребені хвилі з відповідним для цього періоду товаром.   Реалізація товарів її дуже сильно збільшилася.

Компанія  продовжувала розробляти свою маркетингову стратегію зі збільшення проникнення свого товару на ринок. З цією метою вона почала спонсорувати різні спортивні заходи, оплачуючи гонорари командам і окремим спортсменам за те, що вони носили її взуття під час змагань.

У кінці 70-х компанія розширила асортимент своїх товарів для різних видів бігу.

У 80-х зростання компанії "Найк" сповільнилося, і її частка на ринку скоротилася.

Деякі фахівці підрахували, що частка компанії "Найк" на ринку  спортивного взуття зменшилася з 80 до 50 % у перше 10 – річчя і приблизно ще на 20 % у середині 80-х.

Багато чинників сприяли  цьому процесу.

Першим чинником було посилення конкуренції. У "Найк" і до цього були дуже сильні конкуренти на ринку спортивного взуття, такі, як "Аддідас" і "Пума".

У США домінували "Ролінг" і "Вілсон". У 80-х роках конкурентна ситуація змінилася.

По-перше, Компанії переглянули свою стратегію. Наприклад, компанія "Рібок" змінила свій дизайн і матеріал для того, щоб зробити взуття легшим і зручнішим. Новий дизайн привернув клієнтів, які мали дуже широкі або вузькі ступні ніг, що дало можливість розширити цільову групу споживачів.

По-друге, спортивне взуття стало дуже популярним.

По-третє, деякі компанії стали займати порожні ніші на ринку, Наприклад, компанія "Пума", якій було важко конкурувати на всіх національних ринках спортивного взуття, вирішила сконцентрувати свою увагу на виробництві двох видів взуття для баскетболу у восьми столицях світу.

Другим негативним чинником у 80-х роках була зміна демографічної ситуації: "діти буму" постаріли і втратили інтерес до йоги й інших видів спорту.

Компанія "Найк" намагалася проаналізувати всі ці чинники, вкладаючи  гроші в дослідницьку роботу і  розвиток нових технологій для своїх  нових продуктів.

Тому, внаслідок збільшення інвестицій, вкладених у дослідницьку роботу, а також створення абсолютно нового іміджу товару, взуття "Найк" стало одним з найдорожчих. Споживачі ж у цей період часу стали цікавитися взуттям за помірно доступними цінами.

Навіть відомі спортсмени, які становили невелику сегментну групу на ринку, стали більше цікавитися товаром з нижчою ціною.

Тому основним завданням Еддісона стало вироблення нової маркетингової стратегії, яка б зміцнила позиції "Найк" на ринку в 90-х роках.

Він розумів, що спочатку необхідно визначити і проаналізувати в деталях цільовий ринок товарів "Найк". Для цього потрібно було дати відповідь на декілька основних питань. Хто є основними клієнтами? Чого вони чекають від спортивного взуття? Що впливає на ухвалення рішення зробити покупку чи ні? Що повинно бути змінене в іміджі компанії "Найк" на думку клієнтів? Які стратегії ринкової сегментації є кращими для компанії?