Стратегический маркетинг

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………........5

1 Ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия……..7

1.1 Анализ отрасли и  конкурентной ситуации…………………………..........7

1.2 Анализ ресурсов и конкурентных возможностей……………………….15

2 Конкурентная стратегия предприятия……………………………………..22

2.1 Маркетинговая стратегия с точки зрения конкурентных преимуществ товара………………………………………………………………………………22

2.2 Стратегия роста компании………………………………………………...24

3 Инструменты реализации маркетинговой стратегии…………………….25

3.1 Стратегия выбора  целевых рынков……………………………………….25

3.2 Товарная политика…………………………………………………………30

3.3 Ценовая политика………………………………………………………….31

3.4 Сбытовая политика………………………………………………………...32

3.5 Коммуникационная политика……………………………………………..33

4 Паспорт программы…………………………………………………………...34

Заключение………………………………………………………………………...36

Список используемых источников……………………………………………….38

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время  стратегическому планированию уделяется  довольно большое внимание, так как любому предприятию жизненно важно поддерживать стратегическое соответствие между его целями и потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Для успешного функционирования на рынке сегодня предприятиям просто необходимо применять стратегическое маркетинговое планирование в своей производственно-хозяйственной деятельности, так как это ведет к более точному пониманию ситуации как во внешней, так и во внутренней среде предприятия, более точной постановке целей и задач компании, а это в свою очередь приводит к более рациональному использованию ресурсов и в результате – к повышению эффективности производства.

Стратегический маркетинг  представляет собой процесс разработки, основных направлений далеко идущей политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учетом факторов постоянно меняющейся маркетинговой среды, уточнение линии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры.

Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной конкурентной борьбы фирме необходима четко разработанная стратегия развития предприятия, построенная на основе представлений предприятия о целях существования предприятия, способах и путях их достижения, о миссии предприятия, выражающей предназначение предприятия на рынке. Выбор той или иной маркетинговой стратегии обосновывается в  программе маркетинга.

Программа маркетинга – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании – это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия на рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.

Таким образом, стратегическая маркетинговая программа предприятия представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ и стратегических подходов для решения проблем предприятий и разработку программ их реализации, а также рассмотрение и разработка стратегий в практической деятельности предприятия.

В данной курсовой работе будет разработана стратегическая программа маркетинга для ОАО «КПТФ «Ручайка». Разработка данной программы позволит предприятию уточнить стратегические цели, избрать соответствующие стратегии будущего развития и определить средства их успешной реализации, что в конечном итоге даст возможность ориентировать деятельность предприятия, в направлениях, обеспечивающих эффективное развитие и высокую рентабельность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия, который будет включать анализ отраслей и конкурентной ситуации, анализ ресурсов и конкурентных возможностей предприятия;
• определить конкурентную стратегию фирмы;
• рассмотреть основные инструменты реализации маркетинговой стратегии (товарная стратегия, ценовая, коммуникационная и стратегия распределения);
• составить прогноз проводимых мероприятий с определением главных исполнителей и сроков реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Ситуационный  анализ внешней и внутренней  среды предприятия

 

1. Анализ отрасли и конкурентной ситуации

 

Легкая промышленность — совокупность отраслей и производств, перерабатывающих сельскохозяйственное и химическое сырье и выпускающих ткани, одежду, обувь и другие предметы потребления.

Легкая промышленность является одной из важнейших составных частей промышленного комплекса Республики Беларусь. Она объединяет более 10 крупных отраслей и десятки производств, непосредственно участвующих в материальном обеспечении потребностей населения. Доля изделий легкой промышленности в общем объеме товарооборота непродовольственных товаров составляет около 40 %. Кроме того, отрасль выпускает и часть продукции производственно-технического назначения. Значительная часть продукции легкой промышленности (примерно четверть всего производства) поставляется на экспорт.

В легкой промышленности Беларуси функционируют 425 предприятий, которые выпускают сотни видов  продукции более 5000 наименований. Доля ее в валовой продукции промышленного комплекса составляет 5,4 %, в структуре промышленно-производственных основных фондов - 4,5, в численности промышленно-производственного персонала - 12,6 %. Наиболее крупные предприятия (свыше 350) входят в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности («Беллегпром»), на долю которого приходится 87 % промышленной продукции отрасли. Преобладающее большинство предприятий концерна «Беллегпром» имеют негосударственную форму собственности.

В перспективе легкая промышленность Беларуси ориентируется как на максимально возможное удовлетворение платежеспособного спроса на внутреннем рынке, так и на достижение наибольших результатов на внешних рынках.

Приоритеты в развитии легкой промышленности отдаются предприятиям, способным в короткий срок улучшить качество продукции по всей технологической цепочке до выпуска конечной продукции: РУПТП «Оршанский льнокомбинат», ОАО «КПТФ «Ручайка», ОАО «Полесье», ОАО «Камволь», Гродненское РУПП «Гронитекс», продукция которых ориентирована преимущественно на экспорт.

Перед отраслью ставится задача снизится зависимость от импортных поставок сырья и материалов за счет увеличения производства в республике льноволокна, разработки новых видов химических волокон и нитей, красителей. В этой связи намечено внедрить технологии производства текстильных и трикотажных материалов на основе нового текстильного сырья, создаваемого предприятиями республики. Обновление технической базы производства в легкой промышленности предусматривается вести с использованием новых технологий и технологических решений главным образом за счет средств самих предприятий.

Проведем структурный  анализ отрасли на основе модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли. Наряду с анализом конкуренции на уровне предприятия модель Портера позволяет также оценивать состояние конкурентной борьбы в отрасли.

 

 

 

Рис. 1.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.

 

С помощью  данной модели определим позиции ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка» в конкурентной борьбе в рассматриваемой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов является немаловажной конкурентной силой, поскольку барьеры входа на рынок в данной отрасли не столь велики. Серьезность угрозы появления новых конкурентов в большей степени будет зависеть от двух факторов: проводимой государственной экономической политики и предпочтений и преданности потребителей.

Угроза появления новых конкурентов для ОАО «КПТФ «Ручайка» является существенной, поскольку оптовые поставщики технических тканей со стран Юго-Восточной   Азии, Турции, Западной Европы могут предложить аналогичную продукцию по более низким ценам. На данный момент появилась очень негативная для предприятия тенденция появления дополнительных предприятий-конкурентов, которые из-за неконкурентоспособности на своих традиционных рынках перешли на производство технического текстиля, где требования к качеству не столь высоки, и начали заниматься производством технических тканей ассортимента ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка», что опять же ужесточает условия конкурентной борьбы на рынке. В Беларуси конкурентами предприятия по техническим тканям стали:

• ОАО «Моготекс»;
• ЗАО СП «Сопотекс»;
• многие небольшие текстильные частные предприятия, образовавшиеся вокруг текстильных гигантов.

Угроза появления товаров-заменителей также возможна для данного предприятия, т.к. всё больше искусственной кожи стали производить на трикотажных основах, клеёнки и прокладочных материалов – на нетканых основах.

Фирмы одной отрасли  промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Реальности современного рынка таковы, что товары, рассматриваемые изготовителем в качестве непосредственных конкурентов, очень редко совпадают с подлинными конкурентами. Так, чётко отслеживается, что, например, технические смесовые ткани – основы искусственных кож или клеёнок конкурируют с основовязаными трикотажными полотнами или неткаными материалами. Они изготавливаются совершенно по-разному, но одновременно являются альтернативными средствами получения тем же потребителем того же удовлетворения потребности.

Экономический потенциал поставщиков. Предприятия должны постоянно анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятием продукта.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. Уровень его специализированности;
2. Стоимость переключения поставщика на других клиентов;
3. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
4. Приверженность поставщика к работе с определенными клиентами;
5. Важность для поставщика объемов продаж.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они  обладают большой конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Поставщиками сырья  для ОАО «КПТФ «Ручайка» являются как белорусские, так и иностранные предприятия. Фабрика оценивает и выбирает поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия. Разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки.

При изучении поставщиков  следует обратить внимание на такие  характеристики их деятельности:

• Стоимость поставляемых товаров;
• Гарантия качества;
• Временной график поставки товаров;
• Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Спрос на продукцию является одним из определяющих факторов деятельности любого предприятия, поэтому нельзя не учитывать такую конкурентную силу, как экономический потенциал покупателей. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.