Стратегический маркетинг

Возможности и угрозы внешней среды

Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

На основе анализа  информации о внешней среде, имеющейся  на предприятии, представляется список внешних возможностей и внешних угроз предприятия.

Внешние возможности для ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка»:

1. Продукция пользуется спросом со стороны стран ближнего и дальнего зарубежья.
2. Производством смесовых пряж в России и Украине на данный момент занимаются немногие предприятия по причине того, что здесь присутствует высокое разнообразие по сырьевому составу, небольшие партии по количеству а затраты  при переработке выше, чем при переработке хлопка. Кроме того есть технологические нюансы.
3. Государственная поддержка через Указ Президента на пополнение оборотных средств в размере 2,3 млрд. рублей  и техническое перевооружение в размере 5,6 млрд. рублей.
4. Снижение темпов инфляции в Республике Беларусь.

Внешние угрозы для ОАО «Кобринская прядильно-ткацкая фабрика «Ручайка»:

1. Государство не относит лёгкую промышленность к числу приоритетов страны и не принимает действенных мер по защите отечественных производителей товаров лёгкой промышленности.
2. Внутренний рынок не защищается  законодательными мерами.
3. Нужды государства в продукции лёгкой промышленности не покрываются за счёт отечественных производителей продукции лёгкой промышленности.
4. Ухудшается платёжеспособность потребителей нашей продукции в РБ.
5. Более низкий уровень налогов в России по сравнению с РБ.
6. Стоимость энергоресурсов в России ниже, чем в РБ.
7. Правительства Китая, Кореи, Индии, стран Средней Азии ставят лёгкую промышленность своих стран в ранг ведущих приоритетов, и это позволяет этим странам за счёт льгот своих правительств доминировать на рынке по конкурентоспособности их товаров.
8. Активное техническое перевооружение предприятий легкой промышленности в России, Украине, странах Средней Азии, странах Юго-Восточной Азии (особенно в Китае), Турции.
9. Рост числа конкурентов, имеющих ряд преимуществ перед рассматриваемым предприятием: возможность предлагать на рынок ассортимент продукции ОАО «КПТФ «Ручайка» по ценам ниже до 30% с отсрочкой платежа, возможность у конкурентов лучше рекламировать продукцию и др.
10. Часть текстильных предприятий, в том числе и Беларуси, диверсифицируют свой ассортимент в сторону производства технических тканей, что ещё больше увеличивает конкуренцию в секторе технических тканей.
11. Рост цен на полиэфирное волокно и нити, на вискозное волокно, на хлопок.
12. В СНГ остался единственный производитель вискозного волокна в г. Балаково, Саратовской обл., что значительно ухудшает ситуацию по обеспечению предприятия этим видом сырья.

Для успешного анализа  окружения организации важно  не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать  их с точки зрения важности и степени влияния на функционирование предприятия. Для этого применяется матрица возможностей (табл. 1.2).

 

 

Таблица 1.2 Матрица возможностей

	Влияние на предприятие
Вероятность появления	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1, 2
Средняя	3	4
Низкая

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 1.3).

 

Таблица 1.3 Матрица угроз

	Влияние на предприятие
Вероятность  появления	Разрушительное	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкий” ушиб
Высокая		9, 10	5, 6
Средняя	11, 12	1, 2, 3, 4	8	7
Низкая

Анализ внутренней  среды предприятия

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Сильные и слабые стороны внутренней среды  предприятия

Сила – это то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности.

Слабость – это  отсутствие чего-либо важного для  функционирования предприятия или то, что ему не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия.

Сильные стороны деятельности ОАО КПТФ «Ручайка»:

1. Наличие квалифицированного персонала.
2. Высокое качество выпускаемой продукции.
3. Обеспечение индивидуального подхода  к каждому клиенту
4. Разнообразие ассортимента продукции.
5. Современная технология непрерывного производства.

Слабые стороны  деятельности ОАО КПТФ «Ручайка»:

1. Отсутствие собственных оборотных средств, дефицит которых не позволяет крупных оптовых закупок сырья.
2. Недостаточный уровень работы по  маркетинговым исследованиям и разработке новой продукции.
3. Недостаточный уровень работы по исследованию изменений на рынке и в структуре клиентов.
4. На недостаточно высоком уровне проводится работа по рекламе, продвижению и сбыту продукции.
5. Морально и физически изношенное технологическое оборудование, требующее повышенных затрат на техническое обслуживание и ремонт.

Цель SWOT анализа состоит  в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и сильных внутренних сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей, а также в определении  на  основании  этого,  сравнительных   преимуществ  предприятия,  то  есть профессиональных специфических навыков и  ресурсов,  находящихся в  распоряжении  предприятия  и обеспечивающих его конкурентоспособность.

SWOT – анализ среды ОАО КПТФ «Ручайка» представлен в Приложении 1.

Никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. При стратегическом планировании первостепенным является определение миссии и целей организации.

Миссия «ОАО «КПТФ  «Ручайка»: «Выпуск конкурентоспособной  продукции в объемах, необходимых для удовлетворения потребностей государства, нужд предприятий легкой промышленности и потребительского рынка республики и ее реализация по умеренным и доступным большинству потребителей ценам с целью получения максимальной прибыли».

Основной целью деятельности ОАО «КПТФ «Ручайка» является увеличение объёмов производства и реализации конкурентоспособной продукции, а также увеличение доли рынка, для чего необходимо решить ряд промежуточных целей.

Все цели организации по функциональному  признаку можно подразделить на:

• финансовые цели;                              
• цели маркетинга;
• цели менеджмента;                              
• производственные цели.

Исходя из этого, построим «дерево целей» для ОАО «КПТФ «Ручайка» (табл. 1.4).

 

Таблица 1.4  Дерево целей ОАО «КПТФ «Ручайка»

Направления	Цели
Финансы	решить проблему обеспечения предприятия оборотными средствами; вести поиск и разработку небольших по стоимости, но эффективных инвестиционных проектов для увеличения мобильности и эффективности предприятия; увеличить рентабельность продаж;
Менеджмент	определение мотивации сотрудников и стимулирование их работы; повышение квалификации работников; упорядочить структуру управления;
Маркетинг	улучшить работу отдела маркетинга за счет появления квалифицированных специалистов; провести маркетинговые исследования по изучению спроса и потребностей потребителей; регулярно отслеживать уровень и динамику цен в Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья. расширить товаропроводящую сеть; закрепление на освоенном рыночном сегменте, выход на новые рынки сбыта, в первую очередь на рынки стран ближнего и дальнего зарубежья;
Производство	реализовать инвестиционный проект «Техническое перевооружение производства»; постоянно вести работу по оптимизации затрат и поиску резервов по снижению издержек с целью повышения эффективности производства; продолжить внедрение новых современных технологий.

 

При помощи «дерева целей»  можно упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения.  Оно отражает представление об иерархическом характере связей между промежуточными результатами функционирования предприятия и конечным результатом. Принципом  построения «дерева целей» является движение от стратегических долгосрочных целей к тактическим и оперативным.

 

 

2 Конкурентная  стратегия предприятия

 

2.1 Маркетинговая стратегия с точки зрения конкурентных преимуществ товара

 

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1. Стратегия лидерства по издержкам позволяют установить самые низкие цены посредством снижения полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечение большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством, т. е. товар среднего качества продается по низкой цене, либо хорошего качества - по средней цене.
4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках - ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, ориентированная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.                

В качестве маркетинговой  стратегии для предприятия ОАО «КПТФ «Ручайка» можно порекомендовать стратегию оптимальных издержек. Эта стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.