Сущность и цели маркетинга в управлении предприятием

С января 1988 года 159 военный завод приступил к  массовому выпуску изделий 90-ой серии. Было построено 5 пролетов цеха КПД, трехсекционный РБУ, реконструирована открытая площадка для хранения изделий КПД с возможностью погрузки изделий КПД в транспорт. Также был построен цех по ремонту бортоснастки с необходимым набором современного оборудования, произведена реконструкция паросилового хозяйства и компрессорного хозяйства. Особое внимание при реконструкции было уделено автоматизации процессов тепловой обработки, применены новейшие достижения военно-промышленного комплекса, что позволило на 40-50% снизить потребление пара на единицу продукции. Внедренная система автоматизации тепловой обработки изделий на кассетном производстве не имеет аналогов даже в настоящий момент и позволяет управлять данным процессом с учетом временного фактора, реально рассчитывать прочность изделий в любой момент времени в зависимости от условий пропарки. Расчетная мощность завода при двухсменной работе составляла 120 тыс. м² жилья в год, фактически в 1989 году достигнут выпуск 70000 м² жилья в одну смену.

159 военный завод  один из первых предприятий  в РБ перешел на выпуск 3-х  слойных стеновых панелей на гибких связях с коэффициентом теплопроводности 3 м² с/Вт.

В настоящее  время БУКПП «КЖИ» располагает  следующей производственной базой:

1. Формовочное  производство в составе:

- бетоносмесительный  цех;

- арматурный  цех;

- полигон;

- цех КПД.

2. Деревообрабатывающее  производство в составе:

- лесозаготовительный  участок;

- столярный  цех.

3. Строительно-монтажный  участок в составе:

- монтажные  звенья;

- сантехническое  звено;

- электромонтажное  звено;

- отделочное  звено.

4. Вспомогательное производство в составе:

- автотранспортный  цех;

- ремонтно-механический  цех;

- паросиловое  хозяйство;

- энергомеханический  цех;

- участок малой  механизации;

- производственные  склады.

В 2007 году БУКПП  «КЖИ» было сдано в эксплуатацию 33500 м² жилья, выполнено строительно-монтажных работ на сумму 16164 млн. руб.

В настоящее  время проводится активная работа по техническому перевооружению производственных мощностей для дальнейшего улучшения  качества выпускаемой продукции  и условий труда работающих.

Разработан план мероприятий и принимаются меры по освоению усовершенствованной серии домов КПД в свете требований СНБ 2.03.04-03 «Жилые здания» с более высокими потребительскими качествами и техническими характеристиками, увеличению объемов производства и строительства жилых домов со следующей динамикой:

- в 2006 году  – 17,4 тыс. м² жилой площади;

- в 2007 году  – 33,5 тыс. м² жилой площади;

- в 2008 году  – 44 тыс. м² жилой площади;

- в 2009 году  – 62 тыс. м² жилой площади.

Сегодняшнее состояние  оборудования, наличие рабочей силы позволяет в указанные сроки реализовать предполагаемый инвестиционный проект.

Основными стратегическими  целями развития предприятия в 2012 году являются:

- повышение  эффективности производства;

- повышение  качества производимой продукции  и производства строительно-монтажных работ с приближением его к международным стандартам;

- увеличение  объема инвестиций в собственный  капитал;

- расширение  рынка и географии строительных  работ;

- совершенствование  системы управления организации;

- совершенствование финансовой системы;

• улучшение социальных условий для работников предприятия.

Руководство текущей  деятельностью предприятия осуществляется директором комбината, который назначается  на должность Комитетом по строительству, инвестициям и строительной индустрии Могилевского облисполкома.

Организационная структура предприятия отражена в приложении А.

Основным видом  деятельности является строительство, а вспомогательным - железобетонное и деревообрабатывающее производство.

На комбинате  существуют следующие основные производственные подразделения: формовочный цех, арматурный цех, бетоносмесительный цех и цех реализации, столярный цех,  лесозаготовительный участок, строительно-монтажный участок, вспомогательное производство.

Кадровая служба является структурным подразделением БУКПП «КЖИ». Она подчиняется непосредственно руководителю предприятия или его заместителю.

Структура и  штат кадровой службы утверждается руководителем  предприятия с учетом задач, стоящих  перед предприятием, его специфики  и численности работников. На БУКПП «КЖИ» кадровая служба состоит из заместителя директора по кадрам, быту и социальным вопросам и подчиненного его отдела кадров.

Распределение обязанностей между работниками  кадровой службы осуществляет заместитель  директора по кадрам, быту и социальным вопросам в соответствии с должностными инструкциями.

Состав отдела кадровой и правовой работы:

1. начальник  отдела – 1ед.;

2. ведущий инженер  по кадрам – 1 ед.;

3. инспектор  по кадрам – 1 ед.;

4. юрисконсульт  – 1 ед [2, c. 81].

На 01.01.2011 года среднесписочная численность работников на предприятии составила 524 человека. Из них 403 человек – рабочие и 121 человек – руководители, специалисты и служащие.

Численность работников предприятия в 2010 году определена исходя из планируемых объемов производства продукции и выполнения строительно-монтажных работ.

Наибольший  объем выпуска продукции, и выполнения СМР в течение 2011 года ожидается  в III-IV кварталах. Поэтому численность работников увеличивается с 619 человек в II квартале (из них рабочие – 493 человек, руководители и специалисты – 126 человек) до 627 человек во IV квартале (рабочие – 498 человек; руководители, специалисты, служащие – 129 человек).

Рассмотрим  характеристику производственной и  хозяйственной деятельности предприятия (Приложение Б).

Как видно из таблицы, финансовое состояние предприятия  на протяжении 2008 - 2010 г. постоянно улучшалось. Объем производства продукции в  сопоставимых ценах в 2010 году вырос  по сравнению с 2009 на 24%, а по сравнению  с 2008 – почти в 10 раз. Реализованная продукция в 2008 г. была нерентабельна (-44,6%), а в 2010 г. уровень ее рентабельности составил 6,6%. Также наблюдается рост среднемесячной зарплаты по предприятию. В 2010 году она выросла по сравнению с 2009 на 57,4%. Постоянно снижается сумма просроченной кредиторской задолженности (с 507,0 млн. руб. в 2008 г. до 253,0 млн. руб. в 2010) [33, c. 521].

 

2.2 Анализ целевого рынка предприятия и его рыночной позиции

 

 

Для определения  стратегии поведения организации  и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном уровне [8, c. 42].

Проведем анализ факторов внешней среды прямого  воздействия (поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты) БУКПП  «КЖИ» (Таблица 2.1) [13, c. 312].

 

Таблица 2.1 - Факторы внешней среды прямого  воздействия БУКПП «КЖИ»

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей –  цель деятельности любого предприятия. Именно потребитель диктует, какие  товары или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что предприятие занимает  достаточно выгодное месторасположение. Спектр деятельности комбината от индивидуального и единичного заказа до крупных заказов всех видов конструкций из тяжелого бетона для жилищного и промышленного строительства, спецсооружений по действующим сериям и ГОСТам. Комбинат осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности: - производит и реализует  по договорным ценам сборные  железобетонные конструкции, бетонные  изделия, товарный бетон и раствор; - производит и реализует  товары народного потребления,  оказывает услуги населению, осуществляет  перевозочные и грузовые работы  привлечённым транспортом; - осуществляет внешнеэкономическую  деятельность в порядке, предусмотренном  законодательством; - другие виды деятельности, не запрещенные законодательными  актами Республики Беларусь. Удобное экономико-географическое положение в крупнейшем транспортном узле на востоке Беларуси, хорошо организованное гибкое производство, квалифицированные  кадры, позволяют нам работать с самыми сложными и срочными заказами и потребителями не только из Беларуси, но и Москвы, Санкт-Петербурга, Пскова, Смоленска, Урала и Западной Сибири.
Поставщики	Организация тесно сотрудничает со многими научными учреждениями: БНТУ, УП БелНИИС, БелГИСС, УП «ЦНТУС», «НИИ ЖБ» г.Москва, различными ЦНИИ РФ, БПА, РУП «Стройтехнорм», УП «Институт НИПТИС», ГП «Минскриппроект», АП «Белпроект», РУП «Белпромпроект», УИР ОАО «Стройкомплект», ГНУ « Объединённый институт машиностроения НАН Беларуси».
Конкуренты	Это организации с  которыми предприятию приходится бороться за клиентов, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов  является важным для руководства  предприятия и направлено на выявление  слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты – Альбион УП. г. Минск, ул. Мележа,1/707; Барановичский комбинат железобетонных конструкций Производственное республиканское унитарное предприятие, Республика Беларусь, 225320, Брестская область, г. Барановичи, ул. Кирова, 77; Бел Ют Стройсервис, г.Борисов, ул. Демина 1 ком. 3; ГлобалТехноСтройТорг ЧТПУП г. Минск ул. М.Танка, 16/106; Завод железобетонных изделий Производственное республиканское унитарное предприятие, Республика Беларусь, 225410, Брестская область, г. Барановичи, ул. Кирова, 75; ЗападСтильСтрой ЧСУП Минская обл.,г.Узда ул. Степанова,5; КапиталГлобалБел ООО 213040 Шкловский район д. Каменные Лавы ул. Центральная 40а; Мелкон-Сервис ЧУП г. Минск пер. Денисовский, 3-3; Пинский комбинат строительной индустрии Открытое акционерное общество

Примечание  – Источник: собственная разработка

 

Анализируя факторы внешней  среды предприятия, необходимо выяснить: обладает ли организация внутренними  силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.

Для данного  анализа необходимо применить метод SWOT.          Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки [12].

Для  проведения экспертной оценки угроз и возможностей предприятия, а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десяти- бальной шкале.

В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:

Директор

Бухгалтер

Ведущий экономист

На основании  экспертных оценок составляем матрицу SWOT (таблица 2.2). С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития магазина. В ходе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон. 

Из данных SWOT-анализа БУКПП «КЖИ», мы видим, что у предприятия имеется широкий спектр возможностей, к которым оно должно стремиться.

 

Таблица 2.2 – SWOT – анализ БУКПП «КЖИ»

	Сильные стороны Широкий ассортимент  качественной продукции. Ценовые преимущества перед конкурентами. Наличие высококвалифицированного персонала. Имеет сертификат качества на многие виды продукции.	Слабые стороны Низкая стоимость  среднего чека. Недостаточный уровень посещаемости покупателем. Недостаточный уровень финансирования маркетинговых исследований.
Возможности Демографический взрыв и как следствие увеличение потребителей. Увеличение  кошелька потребителя.	Поле «сильные стороны и возможности»: Стратегия  увеличения продаж путем привлечения  новых потребителей и удержании  старых клиентов.	Поле «слабые  стороны и возможности»: Стратегия  минимизации существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.
Угрозы Политические. Налоговые. Экономические. Социальные.	Поле «сильные стороны и угрозы»: Стратегия  минимизации слабостей за счет сильных сторон предприятия.	Поле  «слабые  стороны и угрозы»: Стратегия  акцентрированая на слабых сторонах  и угрозах.

 

Примечание  – Источник: собственная разработка

 

а) стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой  из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

б) стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии  данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать  возможности;

в) стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

д) стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая  компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности [24, c. 312].

Из данных SWOT-анализа, мы видим, что у предприятия имеется широкий спектр возможностей, к которым оно должны стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых оно сможем реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятия показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной информированностью потребителя, требуют особого внимания руководящего персонала организации.

Внешняя среда  предприятия оказывает воздействие  на внутреннюю среду, которая является частью маркетинговой среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации [6].

 

2.3 Анализ маркетинговой деятельности и использования механизмов маркетинга в управлении предприятием

 

 

На БУКПП  «КЖИ» создана маркетинговая служба, целью которой является постоянное изучение спроса и сбыта железобетонных изделий, выпускаемых заводом. Стратегической линией маркетинговой службы завода является изучение и прогнозирование вопросов сбыта продукции в страны ближнего и среднего зарубежья, где на данный момент просматривается перспектива дальнейшего сотрудничества.

Существуют  основные цели хозяйственной деятельности предприятия:

1. Мобилизация трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия на повышение эффективности производства, рост производительности труда, снижение себестоимости и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
2. Внедрение в производство современных высокоэффективных технологий, оборудования, разработок, сырья и материалов.
3. Разработка и освоение новых видов продукции, работ, услуг для более полного удовлетворения потребностей общества.
4. Разработка и внедрение в производство ресурсосберегающих технологий и материалов.
5. Обеспечение охраны окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов [8, c. 198].