Сущность и цели маркетинга в управлении предприятием

 

Таблица 2.4 - Объем сбыта столярных изделий  БУКПП «КЖИ» в сопоставимых ценах  по видам покупателей

Покупатели	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Отклонение
	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб., 2009 к 2008	Удельный вес, %, 2009 к 2008
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.промышленные предприятия	395,8	46,1	435,2	45,6	567,2	50,6	+132,0	+5,0
2.торговые организации	198,5	23,1	218,4	22,9	301,4	26,9	+83,0	+4,0
3.институциональные  покупатели	165,3	19,3	187,6	19,7	214,1	19,1	+26,5	-0,6
4.индивидуальные предприниматели	98,6	11,5	112,9	11,8	37,6	3,4	-75,3	-8,4
Всего	858,2	100	954,1	100	1 120,3	100	+166,2	-

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Анализ изменения  объема сбыта столярных изделий  по видам покупателей позволил сузить круг возможных причин снижения реализации этого вида продукции. По трем группам покупателей сбыт столярных изделии в 2010 г. увеличился по сравнению с 2009 г. Однако произошло снижение реализации среди индивидуальных предпринимателей. Возможной причинной снижения может быть изменение законодательства в республике, которое повлекло за собой замену индивидуального предпринимательства более крупными организационно-правовыми формами хозяйствования. Это предположение подтверждается значительным увеличением объемов сбыта среди промышленных предприятий и торговых организаций. Тем не менее, сотрудникам отдела сбыта следует произвести тщательный анализ возможных причин снижения объема сбыта по данной группе. Автор работы полагает, что наряду с изменением законодательства могли оказать влияние такие факторы как повышение цен на продукцию, либо ухудшение условий оплаты.

Для анализа  работы отдела сбыта могут быть полезны  данные об объемах продаж по областям.

 

Таблица 2.5 - Объем сбыта столярных изделий  БУКПП «КЖИ» в сопоставимых ценах  по областям

Покупатели	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Отклонение
	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб.	Удельный вес, %	Объем сбыта, млн. руб., 2009 к 2008	Удельный вес, %, 2009 к 2008
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Брестская	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Витебская	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Гомельская	-	-	-	-	-	-	-	-
4. Гродненская	-	-	-	-	-	-	-	-
5. Минская	203,5	32,9	294,7	30,9	359,3	32,1	+64,6	+1,2
6. Могилевская	598,7	96,7	659,4	69,1	761,0	67,9	+101,6	-1,2
Всего	619,05	100	954,1	100	1 120,3	100	+166,2	-

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Из таблицы  отчетливо виден основной недостаток работы службы сбыта – отсутствие торговых связей с Брестской, Витебской, Гомельской и Гродненской областями. Освоение новых рынков сбыта является перспективным направлением деятельности предприятия.

Выходом из сложившейся  ситуации могут служить мероприятия  по стимулированию сбыта, которым в  настоящее время на предприятии  не уделяется должное внимание.

Подводя итог, необходимо отметить, что в процессе сбыта  продукции БУКПП «КЖИ» имеются отрицательные моменты, причины которых разнообразны и не всегда зависят от действий сотрудников отдела сбыта этого предприятия. Перечислим эти причины:

- продукция  БУКПП «КЖИ» уступает по каким-то  параметрам аналогичной продукции  конкурентов завода (цена, качество);

- изменение  законодательства в республике;

- повышение  цен на продукцию;

- ухудшение  условий оплаты;

- перебои в  производстве продукции;

- неполная или  несвоевременная оплата покупателями  своих заказов.

Делая вывод, можно  отметить, что для формирования оптимальной стратегии, предприятию БУКПП «КЖИ» необходимо представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате  взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

 

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕХАНИЗМОВ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

 

Для более эффективного управления предприятием предлагается использовать стратегическое маркетинговое планирование.

Стратегическое  маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП. СКП - это подразделение компании, которое  организует маркетинговую деятельность среди потребителей с аналогичным спросом. На уровне компании стратегическое планирование входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. План определяет комплекс видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности - это ключевой элемент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления в свою очередь станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса.

В процессе определения  комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи: во-первых, формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет [18].

Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет. План маркетинга товара - принадлежит компетенции менеджеров по товарам. К ключевым задачам этих менеджеров относится разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны определить сегменты рынка, предоставляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам рассосредоточивают ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга - на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период, как правило, на один год. Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной период, это не означает, что их разрабатывают через каждые пять лет. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итоге стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, которые указаны в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий маркетинга. Такой план является рабочим документом, разработанным с целью постоянно учитывать изменения в окружающей среде.

Заключительный этап стратегического планирования маркетинга - оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить план, чтобы выяснить, достигаются ли его цели и выдерживается ли заданный курс. СКП реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль.

Одной из причин проблем при реализации маркетинговых  планов является сопротивление переменам. Чем радикальнее предусмотренные  планом перемены, тем выше вероятность  сопротивления им. Наиболее распространена ситуация, связанная с приходом новой управленческой команды, которая предлагает стратегический план, предусматривающий перемены. Например, резкое сокращение издержек, большее внимание разработке новой продукции, продажа некоторых коммерческих подразделений или выбор новых видов деятельности. Такие перемены противоречат привычной деятельности компании и встречают сопротивление. Менеджеры сталкиваются с проблемами при осуществлении планов и в связи с конфликтами, возникающими между работниками штаб-квартиры корпорации и линейными (операционными) руководителями. По мнению линейных менеджеров, корпоративные работники оторваны от повседневных операций и привержены преимущественно аналитическим методам планирования, которые нередко приводят к постановке нереалистичных целей. Корпоративные работники в свою очередь считают, что линейные менеджеры не видят «общей картины компании» и слишком сосредоточены на своих узких задачах.

Однозначных решений  проблем, связанных с осуществлением планов, нет, однако можно дать некоторые рекомендации относительно учета человеческого фактора. Одна из них - обеспечить, чтобы цели по результатам деятельности были понятны работникам и не вызывали у них возражений. Еще одна рекомендация - вознаграждение работников за хорошие результаты. Следующая рекомендация - стимулирование открытой коммуникации и участия в управлении. Для большинства компаний характерны значительная степень неформальных отношений и децентрализованная структура, способствующая открытой коммуникации. Большое внимание уделяется кружкам качества в связи с их самостоятельностью и неформальным характером. Производительность таких групп, как правило, намного выше, чем традиционных групп, контролируемых бригадирами.

И заключительная рекомендация - это необходимость  знания работниками своих обязанностей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Таким образом, особое место среди функций управления производством занимает маркетинг, призванный обеспечивать приспособление производства к требованиям и спросу рынка, т.е. решать новые для российского предпринимательства задачи. С методологической точки зрения изучение функций управления должно ориентироваться на изменения в содержании управленческих концепций, отражающие глубинные процессы, происходящие в экономике Беларуси. Проблемы маркетинга особенно актуальны в настоящее время не только в силу своей новизны для большинства руководителей, но и из-за особо сложной конкурентной ситуации на отечественном рынке, куда хлынули новые и в основном высококачественные импортные товары. Особая роль теперь отводится потребителю, выдвигающему свои требования к товару, к его технико-экономическим характеристикам, возрастает значение конкуренции, борьбы за покупателя. Все это дает основания для рассмотрения проблем маркетинга как одной из важнейших функций управления.

Объектом курсовой работы является коммунальное унитарное производственное предприятие «Комбинат железобетонных изделий».

Коммунальное  унитарное производственное предприятие  «Комбинат железобетонных изделий» образовано в результате передачи из республиканской собственности в коммунальную собственность 159 завода железобетонных изделий Министерства обороны Республики Беларусь.

Основным видом  деятельности является строительство, а вспомогательным - железобетонное и деревообрабатывающее производство.

На комбинате существуют следующие основные производственные подразделения: формовочный цех, арматурный цех, бетоносмесительный цех и цех реализации, столярный цех,  лесозаготовительный участок, строительно-монтажный участок, вспомогательное производство