Сущность системы управления маркетинговой деятельностью компании на международном рынке

Экспортный отдел

Обычно компания приступает к международному маркетингу, когда начинает просто отгружать свои товары за границу. Если сбыт за рубежом растет, компания учреждает у себя экспортный отдел, состоящий из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников. По мере дальнейшего роста сбыта расширяется и экспортный отдел, в состав которого включают разнообразные маркетинговые службы, что дает возможность вести дела более агрессивно. Если компания начинает заниматься совместными предприятиями или прямым инвестированием, одного экспортного отдела ей уже недостаточно.

Международный филиал

Многие компании оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных рынках и в нескольких совместных предприятиях. В одной стране компания может зажиматься экспортом, в другой лицензированием, в третьей предприятиями совместного владения, в четвертой иметь свою дочернюю компанию. Для контроля над всей этой международной деятельностью компания рано или поздно учредит международный филиал или специальную дочернюю компанию. Во главе международного филиала обычно стоит собственный президент, определяющий цели этого филиала, его бюджет, и несущий ответственность за расширение деятельности компании на международном рынке.

Транснациональная компания

Некоторые компании перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая компания уже не думает о себе, как о деятеле национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем международного рынка. Высшее и функциональное руководство такой компании вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и система материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету компании в целом. Руководящих работников такой компании готовят к деятельности не просто на отечественном или международном рынке, а именно к деятельности в мировом масштабе. Руководство формируется из представителей многих стран; комплектующие детали и вспомогательные материалы закупают там, где они стоят дешевле всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи.

Наиболее существенное влияние на маркетинг строительства оказывает экономическая среда:

1. общее состояние экономической конъюнктуры;
2. уровень деловой активности в целом и в инвестиционной среде в частности;
3. занятость населения;
4. открытость экономики для иностранных инвесторов;
5. степень экономической либерализации и государственного вмешательства в деятельность хозяйствующих субъектов, в том числе и строительных организаций.

Для строительства необходима политическая стабильность, поскольку предпринимательские инвестиции носят долговременный характер. Без экономической экспертизы не состоится инвестиционный проект.

На маркетинг строительства влияют демографические факторы:

1. рост численности населения при благоприятной экономической конъюнктуре стимулирует увеличение спроса на жилищное строительство;
2. изменение возрастной структуры населения влияет на сдвиги в сфере строительства объектов культурного назначения.

При анализе  фирмой своих рыночных возможностей изучаются клиенты.  

 

• потребительский рынок – отдельные лица, приобретающие товары и услуги для личного, некоммерческого, потребления;
• рынок производителей – фирмы, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
2. рынок промежуточных продавцов – организации или лица, приобретающие товары или услуги для их последующей перепродажи их;
3. рынок федеральных, региональных или местных органов – организации, приобретающие товары и услуги для последующего использования в сфере общественных услуг;
4. международный рынок - покупатели за пределами страны, включая зарубежных потребителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Строительные материалы реализуются преимущественно на первых трех типах рынков. Строительные услуги, заключающиеся в строительстве объектов производственного назначения, предлагаются преимущественно на втором типе рынков. На четвертом типе рынков - объекты гражданского назначения (школы, больницы, ясли, детские сады).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ  НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

2.1. Особенности  маркетинговой деятельности строительной  компании на международном рынке

Строительство является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие строительству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция строительства (здания, сооружения) неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, Сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

 Это приводит к обширному  многообразию условий производства  строительных работ. Строительное  производство является подвижным, а не стационарным. Работы производятся на открытом воздухе и подвержены влиянию погоды. Процесс строительства занимает длительный период времени. Строительное производство состоит из множества разнообразных видов работ.

 Все эти особенности строительства  приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования строительного производства, особая система определения цены строительной продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

  Одним из представителей  строительной индустрии является  ОАО «Евразия Холдинг».

 Открытое акционерное общество «Производственное объединение Евразия Холдинг», действующее на основании Устава, зарегистрировано решением № 49-21-22 марта 1993г. администрацией Правобережного района г. Магнитогорска на базе кооператива»Евразия Холдинг», основанного в 1988 году.

Юридический, фактический адрес: г. Магнитогорск, ул. Кирова 6.          Сегодня предприятие является одним из основных подрядчиков ОАО «ММК».

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

    

  «Евразия Холдинг» ведет как механомонтажные, так и общестроительные работы, производит  бетон, раствор, железобетонные изделия: блоки ФБС, кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9, крышки колец, плиты ПТП, плиты: тротуарные, облицовочные и цокольные, камни бетонные, бортовые.

В табл. 1 представлена динамика основных технико-экономических показателей за период с 2007 г. по 2009 г. На рис. 2 видно, что 2008 был отмечен ростом важнейших технико-экономических показателей, положительные тенденции преобладали в изменениях, так выручка от реализации продукции выросла на 44,77%  с 110550 тыс. руб.в 2009 г. до 160043 тыс. руб. в 2008 г., затраты на 1 руб. выручки сократились на -3,06% c 0,98 руб./руб. в 2007 г. до 0,95 руб./руб. в 2008 г. В 2009 выручка от реализации продукции выросла на 51,17%  с 160043 тыс. руб. в 2008 г. до 241936 тыс. руб. в 2009 г., затраты на 1 руб. выручки сократились на -1,05% c 0,95 руб./руб. в 2008 г. до 0,94 руб./руб. в 2009 г.

 

Таблица  1 - Динамика основных технико-экономических показателей «Евразия Холдинг»  за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	Значение показателя			Изменение, +/-		Темп прироста, %		Темп роста, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	D2008г.  гр.3-2	D2009г  . гр.4-3	за 2008г. гр.5/2*100	за 2009г. гр.6/3*100	за 2008г. гр.3/2*100	за 2009г. гр.4/3*100
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднесписочная численность работников, чел.	1007	1004	1011	-3	+7	-0,3	0,7	99,7	100,7
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	126400	112890	58399	-13510,0	-54491,0	-10,7	-48,3	89,3	51,7
Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств тыс. руб.	81964	73748	59771	-8216,0	-13977,0	-10,0	-19,0	89,98	81,0
Выручка от реализации, тыс. руб.	110550	160043	241936	+49493,0	+81893,0	44,8	51,2	144,8	151,2
Себестоимость продукции,  тыс. руб.	108448	151865	227876	+43417,0	+76011,0	40,0	50,1	140,0	150,1
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	2102	8178	11819	+6076,0	+3641,0	289,1	44,5	389,1	144,5
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,98	0,95	0,94	0,0	0,0	-3,3	-0,7	96,9	98,9
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб/руб.	0,87	1,42	4,143	+ 0,55	+2,7	63,2	191,5	163,2	291,8
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	125,52	112,44	57,76	-13,1	-54,7	-10,4	-48,6	89,6	51,4
Производительность труда, тыс. руб./чел.	109,78	159,41	239,3	+49,6	+79,9	45,2	50,1	145,2	150,1
Рентабельность продаж %.	1,9	5,11	4,89	3,21	-0,2	168,7	-4,4	268,9	95,7

 

 

Рисунок  2 - Динамика результатов деятельности ОАО «Евразия Холдинг»

 

Удельный вес основных фондов в имуществе предприятия

УДОС2007  =57215/140333*100=0,41*100=40,77%;

УДОС2008   =57915/133287*100=0,43*100=43,45%;

УДОС2009   =36021/99772*100=0,36*100=36,1%.

За 2008 год на 6076 тыс. руб. увеличилась прибыли с 2102 тыс. руб. в 2007 г. до 8178 тыс. руб. Это в свою очередь, обеспечило повышение рентабельности продаж с 1,9% (2102/110550*100) до 5,11% (8178/160043*100) при относительном её повышении на 168,7%. Таким образом, за 2008 год в ОАО «Евразия Холдинг» наблюдается улучшение технико-экономических показателей.

За 2009 год прибыль увеличилась на 3641 тыс. руб. с 8178 тыс. руб. в 2008 г. до 11819 тыс. руб. Однако рентабельность продаж снизилась на -0,22% — с 5,11% до 4,89 % (11819/241936*100). Таким образом, за 2009  год в ОАО «Евразия Холдинг» наблюдается неоднозначные процессы (положительные и отрицательные) в изменении технико-экономических показателей.

На ОАО «Евразия Холдинг»  внешнеэкономическая деятельность осуществляется  Отделом Внешне-Экономических Связей (дальнее зарубежье), Отделом Маркетинга (ближнее зарубежье), Отделом по Производству и Поставкам Продукции (по России).

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1) Цели предприятия:

-  с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

- должна быть обеспечена  мобильность организации, мотивированность  работников и реализация их  творческого потенциала.

2) Условия среды.

Внешние условия: конкуренция, внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Маркетинг выступает как линия наряду с другими функциям предприятия. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой, что нельзя сказать о исследуемом предприятии. Из структурной схемы видно, что в составе отдела маркетинга отсутствует служба рекламы. Эту функцию руководство предприятия возложило на пресс- центр.

По мере роста масштабов деятельности фирмы, расширения географии рынка и номенклатуры товаров становится все труднее устанавливать ответственных за результаты коммерческой  работы, усложняется система стимулирования. Затруднение вызывает оценка эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, возникают дополнительные проблемы с принятием решений о выходе на рынок. Когда суммарное количество товаров и рынков в расчете на одного менеджера превышает информационные возможности одного человека (10 и более), функциональную структуру следует преобразовать.

Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта, каким является исследуемый объект, наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу рис. 3.

                                     ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА

Продукт-             Исследование                 Реклама                Сбыт

менеджмент        рынка

    

       Продукт А

 

      Продукт  Б

      .............

 

 

Рисунок 3 - Управление продуктом, интегрированное в отделе маркетинга ОАО «Евразия Холдинг»

 

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб комбината в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту:

- менеджер оценивается по успеху реализации своего продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны по идее конкурировать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т. д.);

- при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Типичные задачи менеджера по продукту:

- наблюдение и анализ рынка;

- планирование и контроль продукта;

- позиционирование продукта;

- предложения по улучшению продукта, инновации;

- проверка комплекса инструментов маркетинга.

Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия, управляющие по продуктам, могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (см. рис. 4). Преимущества подчинения непосредственно руководству предприятия заключаются в том, что возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.