Сущность системы управления маркетинговой деятельностью компании на международном рынке

Практическое воплощение, методики развития, в нашем случае, совершенствования рекламной деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.

В управлении маркетинговой деятельностью «Евразия Холдинг» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования вообще, в частности на предприятии нет специалистов -маркетологов, как и нет отдельной службы или отдела маркетинга.

Маркетинговая деятельность «Евразия Холдинг», которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объемы спроса на продукцию продаваемую предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет.

Для анализа управления маркетинговой деятельностью можно использовать различные методы, однако на практике наиболее эффективным является метод декомпозиции функций по управлению маркетингом. Первым этапом постановки маркетинга в компании является выбор ключевых компонент маркетинга, которые должны поддерживаться в компании. Затем необходимо провести анализ организации по каждому из них по стандартному управленческому циклу. На основе полученных в ходе исследовательского маркетинга данных формируется маркетинговый отчет, который становиться частью процедур стратегического или бизнес - планирования. Именно в ходе этих процедур происходит «чудесное» превращение маркетинга: маркетинговый отчет вместе с другими подобными документами составляет вводную, или аналитическую часть бизнес-плана, затем вся эта информация поступает в «черный ящик» под названием «выработка стратегии».

Таким образом, и в области стратегического маркетинга в «Евразия Холдинг» есть дефициты.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с производственной, финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Грубо говоря, маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нем задают не аналитики, а коммерсанты. Если в первом маркетинге ключевые слова - «продукт», «емкость рынка», «конкуренты», то во втором - «клиент», «реклама», «продвижение товара», «объем реализации».

Эта часть маркетинга в «Евразия Холдинг» поставлена на высоком уровне. В связи с этим необходимо провести распределение функций маркетинга по отделам «Евразия Холдинг» (таблица 5).

Таблица 9 - Вероятное распределение функций маркетинга по отделам «Евразия Холдинг»

Отдел	Функции
	Исслед. рынка	Расчеты емкости рынка	Исследования потребителей	Сегментация потребителей	Ведение базы данных конкурентов	SWOT- анализ важных конкурентов
Маркетинга	+	+	+	+	+	+
Продаж	+		+
Снабжения					+	+
Планово-экономический				+
Финансовый				+
Управление					+	+

 

Две части маркетинга решают разные задачи и зачастую требуют привлечения разного типа людей. В идеале их нужно полностью развести внутри организации, как например, сбыт и снабжение. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Считается, что для постановки маркетинга в компании необходимо в первую очередь определиться с набором требуемых задач. Как правило, на постановку всех перечисленных задач, а это 10 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7 этапов - 70 задач, у компании не хватает ресурсов, да и необходимости в этом нет. Нужно определить уровень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью «Евразия Холдинг»  осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

- экономия средств, так как позволяет  не тратиться на поддержание  функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,

- используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали  себя на рынке.

Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно.

Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние.

Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

1. Не все функции необходимые  для поддержания маркетинговой  ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное видение  на стратегическое развитие компании.

4. Между сбытовым отделом, отделом  рекламы и менеджерами «Евразия Холдинг» существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

3.2. Определение эффективности от мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке

Оценку эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности ОАО «Евразия Холдинг»  проведем на основе системы финансового планирования и бюджетирования, которые  предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды, оценку эффективности деятельности предприятия с точки зрения позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и приумножение преимуществ перед конкурентами, приспособляемость к изменениям рынка и т.п.

Учитывая особенности предприятия (производственно-торговая деятельность) можно сделать выводы о том, что в бюджетировании больше всего нуждаются процессы, связанные с реализацией продукции: доставка товара, необходимы запас товара, затраты на реализацию и т.д.

На основе этого целесообразно для оценки эффективности предлагаемых мероприятий на ОАО «Евразия Холдинг»  разработать следующие бюджеты:

— Бюджет коммерческих расходов;

— Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

— Бюджет управленческих расходов;

— Бюджет коммерческих расходов.

Расчёт коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объёмом продаж.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объёму продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование продукции.

Затраты на рекламу и маркетинг планируем так, что бы в периоды сезонных колебаний наименьшие расходы приходились на месяцы повышенного спроса, а наибольшие в период спада (не сезона).

Бюджет коммерческих расходов приведен в табл. 9.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного.

Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объёма продаж). Далее составим прогноз отчета о прибылях и убытках.

Отчёт о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчётный период и какие затраты были понесены.

Отчёт о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчётности.

 

Таблица    9 - Бюджет коммерческих расходов ОАО «Евразия Холдинг»  на 2010 г.

Наименование	2009 г. факт	Квартал 2010 г.				Всего 2010 г.
		1	2	3	4
Запланированные продажи, тыс.руб.	48762	9737	21125	17013	17217	56483
Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%)	-	-	-	-	-
Комиссионные	-	-	-	-	-
Доставка собственным транспортом, %	1	3	3	3	3
Премиальные, %	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
Прочие переменные расходы, %	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
Итого, %	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6
Планируемые переменные коммерческие расходы, у.е.	780,2	155,8	338	272,1	137,7	903,7
Планируемые постоянные коммерческие расходы, в т. ч.	541,1	121,5	112,6	121,5	121,5	477,1
Реклама и продвижение товара	194,4	44,6	41,9	44,6	44,6
Маркетинг	71,28	15,9	14,6	15,9	15,9
Оклады торговых агентов	97,2	22,2	20,9	22,2	22,2
Командировочные расходы	129,6	28,9	25,8	28,9	28,9
Прочие постоянные расходы	48,6	10	8,6	10	10
Общие планируемые коммерческие расходы	1321,3	277,3	450,7	393,7	259,2	1380
амортизация	4,1	4,1	4,1	4,1	4,1	48,6
К выплате по коммерческим расходам	1317,2	265,1	438,4	381,6	247,1	1332,2