Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

          Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

         Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

       Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис. 1.2.).

 

Рынки	Продукция
	Существующие продукты	Новые продукты
Существующие рынки	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новые рынки	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

 

Рис. 1.2. Матрица Ансоффа

          В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке.

Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребите-

лей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мерчандайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия

изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на  «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

          Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

          Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз и угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервиса, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. В этом случае, маркетологам, необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей и угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замены  аналогии более низкого качества.

           Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис 1.3. Матрица М. Портера показывает, что конкурентная позиция — это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

          При разработке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Портера (рис.1.4). Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера:

1) стратегия лидерства за счет  экономии на издержках предусматривает  снижение полных затрат на  закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг.

 

Рис. 1.3. Силы, определяющие конкуренцию на рынке, по Портеру

 

 

Рис. 1.4. Матрица конкуренции Майкла Портера

 

         

2) сосредоточение на оптимальном  уровне издержек предполагает  стратегию минимизации затрат  до оптимального уровня, позволяющего  достичь максимальных объемов  производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов;

3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам;

4) сфокусированная дифференциация  — это стратегия, главной целью  которой является обеспечение  потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям. Доминирующая  роль отводится маркетингу.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий: SWOT,  PEST – анализы; пять сил конкуренции, типовые стратегии; стержневые компетенции. Рассмотрим подробнее SWOT,  PEST – анализы [27; 61].

SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также возможностей  и угроз, исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

 SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. 

SWOT-анализ — это промежуточное  звено между формулированием  миссии предприятия и определением его целей и задач.

 Все происходит в такой последовательности:

 

 

Рис.1.2. SWOT- анализ

 

 

Рис.1.3. Последовательность SWOT-анализа

 

 

 Определяется основное направление развитие  предприятия (его миссию)  

2. Взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ)
3. Ставятся цели, учитывая его реальные возможности

Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ:

- Использует ли  компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии?

- Если компания  не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли  слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

- Какие слабости  требуют корректировки, исходя из  стратегических соображений?

- Какие благоприятные  возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. 

PEST / STEP - акроним  для Политических, Экономических, Социальных  и Технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), которые оказывают воздействие на развитие бизнеса.

 Данный анализ  используются для диагностики  макросреды; полезный инструмент  понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

• Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.
• Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.
• Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.
• Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

PEST / STEP-анализ вполне  можно рассматривать как вариант  системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным  четырем аспектам, обычно тесно  взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (см. Приложение 3).

PEST / STEP-анализ позволяет  оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

 

 

 

 

 

 

1.3. Виды маркетинговых  стратегий

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: