Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

          3. Метод SWOT-анализа используется для исследования внутренней среды торгового предприятия. На основе SWOT-анализа были выявлены:

1. Сильные стороны предприятия:

1) удобное месторасположение гипермаркета;

2) широкий ассортимент качественных товаров;

3) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат;

4) контроль качества продукции;

5) дополнительные услуги и собственная кулинария;

6) транспортная магистраль;

7) репутация гипермаркета

2. Слабые стороны предприятия:  

1) уровень качества обслуживания покупателей;

2) оформление и мерчандайзинг;

3) неразвитость маркетингового  обеспечения продаж;

4) не хватает квалифицированных рабочих кадров.

5.) покупательский трафик не растет.

         Возможности:

1) повышение спроса;

2) расширение ассортимента;

         3) более активная реклама;

         4) выход на новые сегменты рынка

4. Угрозы:

1) замедление роста рынка;

2) медленный рост покупательской  способности населения;

3) рост цен у поставщиков;

         4) приход сильных западных конкурентов.

           После составления ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатывается матрица SWOT-анализа. (см. Таблица 2.4.)

 

                                                                               

 

 

 

                                                                                               Таблица 2.4.

Матрица SWOT-анализа

Гипермаркет «Карусель»	Сильные стороны (S):   1)удобное месторасположение гипермаркета; 2) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат; 3)контроль качества продукции; 4)диверсификация; 5)транспортная магистраль; 6)репутация гипермаркета. 7) финансовая устойчивость предприятия.	Слабые стороны (W)   1) уровень качества обслуживания покупателей; 2)оформление и мерчандайзинг; 3)неразвитость маркетингового  обеспечения продаж; 4) не хватает квалифицированных  рабочих кадров. 5)слабая рекламная политика. 6)ограниченная площадь склада.
Возможности (S):   1)повышение спроса; 2)расширение ассортимента; 3) более активная реклама; 4)доступность внешних инвестиций; 5)выход на новые сегменты  рынка	Поле «сила-возможности»   1)увеличение объема продаж за счет расширения ассортимента продукции; 2)предоставление дополнительных  услуг;	Поле «слабость-возможности» 1) создание  партнерских отношений с учебными заведениями для привлечения квалифицированных специалистов; 2)обучение продавцов; 3)привлечение мерчандайзеров. 4)разработка эффективной рекламной  политики.
Угрозы (T):   1)медленный рост покупательской способности населения; 2)выход на рынок конкурентов;  3)рост цен у поставщиков. 4)изменение потребностей покупателей; 5)приход сильных западных конкурентов.	Поле «сила-угрозы»   1)формирование ценовой политики, ориентированной на потребителей; 2)оптимизация управления; 3)внедрение маркетингового подхода; 4)повышение уровня менеджмента.	Поле «слабость-угрозы»   1)разработка планов маркетинга; 2)разработка конкурентных стратегий для обеспечения защиты доли рынка и расширения своей деятельности.

 

В целях эффективного использования результатов SWOT-анализа, необходимо оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи методом позиционирования возможностей и угроз (см. Таблица 2.5., 2.6.)

                                                                                       

                                                                                                        Таблица 2.5.

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1)выход на новые сегменты рынка; 2)расширение ассортимента;	более активная реклама;
Средняя вероятность	доступность внешних инвестиций	повышение спроса
Низкая вероятность

 

             

                                                                                                     Таблица 2.6.

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность			выход на рынок конкурентов	приход сильных западных конкурентов.
Средняя вероятность			медленный рост покупательской способности населения;	1)рост цен у поставщиков 2)изменение потребностей покупателей.
Низкая вероятность

 

      Матрица позиционирования возможностей включает все возможности гипермаркета, которые имеют для него большое значение и их необходимо использовать в разработке стратегий предприятия.

         Матрица позиционирования угроз показывает, что угроза появления конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства гипермаркета и устраняться в первостепенном порядке. Угрозы прихода сильных западных конкурентов, роста цен у поставщиков и изменения потребностей у покупателей требуют контроля ситуации и разработки действий для их нейтрализации.

На основе SWOT-анализа  разрабатываются  маркетинговые стратегии, позволяющие обеспечить конкурентоспособность торгового предприятия.

Маркетинговые стратегии торгового предприятия разрабатываются на основе анализа деловой среды и конкурентной позиции этого предприятия. Таким образом, проведенный анализ показал:

         1. Метод PEST-анализа показал, что экономика России и РБ переживает трудные времена, но при этом будет сохраняться рост потребления, но он будет существенно ниже. Рост ВВП будет расти, но он будет ниже  темпа роста инвестиций.

          2. Метод SWOT-анализа выявил сильные и слабые стороны гипермаркета «Карусель», угрозы и возможности деловой среды.(см. Таблица 2.4.). Гипермаркет «Карусель» за счет своих сильных сторон (места, финансовая устойчивость, ассортимент, репутация и т.д.) нейтрализует угрозы деловой среды. Для этого гипермаркет должен выходить на новые сегменты рынка (дети, пенсионеры) за счет расширения ассортимента продукций, активной рекламной компании. 

           3. Для оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов используется метод построения многоугольника конкурентоспособности. Для выявления конкурентоспособности  фирмы был проведен опрос 50 респондентов для того, чтобы выяснить и оценить  конкурентоспособность гипермаркетов «Окей», «Мегаматрица». (Таблица 2.7., 2.8., 2.9.) По результатам опроса составлен многоугольник конкурентоспособности. ( Рис.2.5.)

                                                                                                               Таблица 2.7.

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Карусель»

Факторы	баллы					Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	4
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	2
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	2
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

 

                                                                                                   Таблица 2.8.

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Окей»

Факторы	баллы					Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	5
Уровень услуг	1	2	3	4	5	4
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	5
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

                                                                                                    

 

 

 

 

 

   Таблица 2.9.

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Мегаматрица»

Факторы	баллы					Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	3
Место	1	2	3	4	5	2
Атмосфера	1	2	3	4	5	4
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

 

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

• Имидж гипермаркета «Карусель» находится на среднем уровне, благодаря ассортименту, ценам и качеству продукции, местоположению.
• Имидж гипермаркета ««Окей».высокий, так как эта торговая сеть зарекомендовал себя с положительной стороны.
• По мнению потребителей наиболее низкие цены в гипермаркетах» «Мегаматрица» и «Окей».
• Наиболее широкий  ассортимент, по мнению опрошенных, в гипермаркете «Окей». В гипермаркетах «Карусель» и  «Мегаматрица» уровень ассортимента находится на хорошем уровне. Следовательно, гипермаркету «Карусель» необходимо работать над расширением ассортимента продукции для выхода на новые сегменты рынка.
• В гипермаркете «Карусель» уровень предоставляемых услуг находится на низком уровне.
• Самое выгодное месторасположение занимает «Карусель», гипермаркет находится вблизи автомагистрали в торгово-развлекательном комплексе «Иремель» г.Уфы и в жилом микрорайоне. Менее выгодные места занимают «Окей» и «Мегаматрица».
• За счет организации музыкального сопровождения, интерьера гипермаркетов атмосфера «Окей» и «Мегаматрица» находятся на высоком уровне, оформление и выкладка страдает в гипермаркете «Карусель».
• Качество продукции в гипермаркетах «Карусель», «Окей» «Мегаматрица» отвечает требованиям покупателей, но в гипермаркета «Карусель» есть недостатки, которые вызывает недовольство покупателей – это очереди в кассах и наличие  просроченных продуктов, грубость персонала.

Рис. 2.5. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, позиции гипермаркета  «Карусель» неплохие и необходимо для упрочнения позиций разрабатывать эффективные стратегии.

4.Для обеспечения конкурентоспособности гипермаркет «Карусель» использует стратегию дифференциации. Стратегическая цель - завоевание большей доли рынка, который достигается за счет широкого ассортимента продукции и его дифференциации. Для поддержания стабильности стратегии гипермаркет «Карусель» использует методы: информирования покупателей о достоинствах товара, рекламу, укрепления имиджа предприятия.

Разработка стратегии развития компаний носит комплексный характер. Основные стратегические решения включают оценку бизнес – портфеля компаний по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компаний. Возможности стратегических альтернатив роста гипермаркета «Карусель» рассмотрим на основе матрицы И. Ансоффа. Гипермаркет «Карусель» пришел на рынок Башкортостана в конце 2008 г. Головное предприятие согласно матрице  И. Ансоффа вышло на новые рынки с существующими товарами, то есть использовала стратегию развития рынка. Эта стратегия включает маркетинговые усилия по продвижению ассортимента продукции за счет раскрутки бренда, использования мерчандайзинга  и создания новой надежной системы дистрибьюции. В настоящее время гипермаркет «Карусель» использует стратегию лидирующих позиций по издержкам – ценовое лидерство. Эта стратегия является базовой (по М. Портеру) и обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство для установления более низкой цены (по сравнению с конкурентами) и расширения доли рынка.