Внешняя среда организации

Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий конкурентов;
• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
• в угрозах со стороны иностранных организаций;
• в новых правилах, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
• в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;
• в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;
• в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации  дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации  могут корениться в следующем:

• в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления;
• в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений;
• в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации;
• в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

 

 

Процедура оценки сильных  и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и Хасси выделяют такие  параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и  к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области  анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует  установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значи подх мых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть ода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 3).

Рисунок 3. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки  найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий  в области стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа  основан на том предположении, что  вся реальная действительность словно делится на две части: организацию  как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятную и неблагоприятную составляющие.

Рисунок 4. Матрица анализа параметров организации

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 4. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

• ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;
• дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;
• анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;
• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним и ближним окружением.

4.6 Анализ влияния внешней среды рекламного агентства «Лира-М»

Рекламное агентство ЗАО «Лира-М» было создано в 2007 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании включает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по производству, главного бухгалтера, секретаря и курьера — итого 8 человек. Компания имеет один!магазин для розничной и оптовой продажи, а также отправляет продукцию в другие магазины Все годы вплоть до начала второго квартала 2009 г. компания получала хорошую прибыль. Однако в начале апреля 2009 г. заказы на стекло и керамику — основной источник доходов — стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой продукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на двух других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Увольнение работника и отвлечение оставшихся менеджеров от их основной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по продажам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раздачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансовое положение компании существенно ухудшилось.

Для исправления сложившейся ситуации необходимо сформулировать и найти  ответы на следующие вопросы: какие элементы ближнего и дальнего окружения внешней среды учитывались директором в компании? Какие информационные части учтенных элементов внешней среды анализировались в компании?

Анализ ситуации основан на материале подразделов 4.1 – 4.4. главы 4.

Рассмотрим использование методики, изложенной в подразделе 4.1. (элементы внешней среды) в форме табл. 6.

В таблице знаком «плюс» обозначается наличие элемента, а знаком «минус» обозначается отсутствие элемента.

Из 19 элементов явно и неявно в  компании анализировали всего 5.

Проанализируем 5 элементов в виде табл. 5.

В таблице буквой «ж» обозначено желаемое состояние составной части  элемента (наличие или отсутствие), а буквой «р» — реальное положение  дел.

В результате из 31 части, входящей в состав 5 элементов, используются для анализа только 11 частей.

Таблица 5

Использование элементов внешней  среды в рассматриваемой ситуации

Элементы внешней  среды ближнего окружения	Исполь-зование	Элементы внешней  среды дальнего окружения	Исполь-зование
Клиенты Контролирующие организации  Заинтересованные внешние лица Общественность  Законодательная база Конкуренты  Партнеры по бизнесу  Финансовые  учреждения	+ -   - - + - -   +	Система ценностей и их приоритеты Социальное и политическое развитие Обычаи делового оборота  Политическая обстановка Экономическая обстановка Социальная и экологическая  ответственность Институциональная структура  Налоговая система  Катаклизмы  Народные волнения Криминализация связей	+   - - - -   - - + - - -

 

 

 

Таблица 6

Анализ используемых элементов  внешней среды в данной ситуации

Наименование элемента внешней среды, принимаемого во внимание в компании ЗАО «Лира-М»

Сокращенное обозначение  частей описания элемента внешней среды

К

М

П

Р

С

Т

Э

ж

р

ж

р

ж

р

ж

р

ж

р

ж

р

ж

р

Клиенты Законодательная база Финансовые учреждения Система ценностей и  их приоритеты Налоговая система

+   -   +   + -

-   -   +   + -

+   +   +   + +

-   +   -   + -

-   +   +   + +

-   -   -   - -

+   -   +   + +

+   -   +   + +

+   +   +   + +

-   -   -   - -

+   -   -   - +

-   -   -   - -

+   -   +   + +

-   -   +   + +

 

Вывод: рассматриваемая ситуация в компании «Лира-М» несомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 элементах анализируется только треть информационных частей.

Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы.

• в начале развития проблемы (стадия I) , когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению. И возможно, в границах этой стадии, величина проблемы будет уменьшаться;
• в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда се значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. Управленческое решение может оказаться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации управленческого решения ;
• в период стабилизации (стадия 3), когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Общий подход к механизму формирования управленческого решения состоит в следующем.

1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой проблемы формировать управленческое решение. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия;
2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс принятия управленческого решения;
3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;
4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найденное решение;
5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы;
6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое управленческое решение.

 

Заключение

По результатам проведенной  работы можно сделать следующие  выводы. Фактор внешней среды стал предметом пристального внимания сравнительно недавно. В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.