Кредитная политика организаци

 

Опять-таки, поскольку юрист включается в работу с должником только когда проблема уже существует, теряются индивидуальный подход к Клиенту и контакт с ним, что лишает вас возможных перспектив дальнейшего сотрудничества. В результате компания выигрывает суд, но теряет Клиента.

 Если вы решили привлечь  к взысканию долга юристов,  помните, что таким образом  вы, скорее всего, потеряете Клиента. 

 

Специалисты службы продаж, коммерческого отдела

 

Отдел продаж обычно обладает всей полнотой информации об особенностях заказчика, его предпочтениях и  ценностях. Его работники знают, как развивались отношения с  Клиентом раньше и на какие заказы можно рассчитывать в будущем. Продавцы обычно хорошо осведомлены о своих  Клиентах, их индивидуальных особенностях, текущей ситуации и догадываются о перспективах дальнейшей работы с  ними. Они могут проявить чуткость, понимание того, когда нужно попросить, а когда потребовать. Они больше склонны к переговорам и не стремятся к судебному разбирательству, как и большинство других людей.

 

Однако работа с долгами  — это работа приносить неприятные новости. А продавец — это тот, кто в глазах Клиента должен ассоциироваться  с тем лучшим, что есть в компании. Но в то же время это человек, который допустил возникновение задолженности! И может ли он после этого заниматься возвратом денег?

 

Кстати, не исключено, что  при передаче известной продавцам  информации в другие службы, к другим людям, может быть потеряна часть  ценных деталей. И это вполне понятно. Многие сотрудники коммерческого отдела специально придерживают информацию, которая кажется им ценной, чтобы  обезопасить свое положение в  организации. Еще бы — специалист отдела продаж держит все нити, связи  с Клиентом: возможно, он знает, как  зовут его детей, когда у него день рождения, какое у него хобби  и т.п. Именно это помогает выстраивать  отношения и лучше продавать. Если такого продавца уволить, все связи  порвутся, и неизвестно, сможет ли новый  работник установить доверительные  отношения с покупателем. Естественно, что при таком положении дел  передавать важную информацию другим людям мало кто согласится.

 Помните, что продавец  не всегда заинтересован во  взыскании долгов — у него  изначально другие задачи. Не  просите его о невозможном.

 

Служба взыскания 

 

Итак, получается, что ни один из вышеперечисленных специалистов не сможет в полной мере выполнять  работу по сбору долгов. Неужели  сбором долгов должны заниматься только руководители или профессиональные сборщики?

 

Давайте попробуем, несмотря ни на что, найти в любом рассмотренном  варианте позитивные моменты.

 

Финансовые работники  эффективны в деле профилактики долгов и оперативного реагирования на их возникновение. Они сразу же должны проинформировать о возникновении  задолженности ответственного за возврат  денег специалиста. В этом их функция: профилактика и раннее реагирование на появление проблемы.

 

Работники отдела продаж могут  и должны заниматься возвратом той  задолженности, которая не является безнадежной (срок задолженности составляет менее 60 дней; не было объявлено банкротство  компании; должник не подался в  бега и т.п.). Кроме этого, дабы не допустить обращения в суд, работники  должны быть вовлечены в активные переговоры с существующими Клиентами, иногда выступая на их стороне.

 

Юристы должны консультировать  специалистов службы продаж или службу взыскания по вопросам прав и обязанностей компании и заказчиков, возможно, участвовать  в переговорах. Юристы хорошо работают с недобросовестными заказчиками, мошенниками, должниками, в отношении  которых больше не осталось надежд на добровольное погашение долга.

 

А теперь несколько слов о  специальных людях, работа которых  заключается только и исключительно  в сборе долгов.

 

Когда должников становится довольно много, хорошим выходом  может оказаться заключение абонентского договора с коллекторским агентством (об этом см. ниже в главе «Когда стоит обращаться в коллекторское агентство») или создание собственной службы взыскания. Такая служба не обязательно должна быть мини-аналогом контрразведки, сотрудники которой получают гонорары как у Джеймса Бонда. Один человек, немолодой, но с опытом работы в компетентных органах или просто обладающий нужными связями, способен оказаться более полезным, чем целый отдел. Он может уделить больше внимания именно должникам, не отвлекаясь на другие задачи. Ведь его работа — это восемь и более часов в день, посвященные исключительно взысканию долгов.

 Выгода от назначения  специального человека на роль  сборщика долгов состоит в  том, что он может позволить  себе быть «плохим парнем»,  выводя тем самым из-под удара  «хорошего парня» из отдела  продаж или компанию в целом. 

 

Принцип контраста 

 

Он заключается в столь  знакомом нам по фильмам и вообще избитом приеме противопоставления «хороший полицейский — плохой полицейский». Тем не менее его можно использовать тонко, и он срабатывает. Особенно в том случае, если вы все-таки решили привлечь к сбору долгов специалиста из отдела продаж. Допустим, должник не спешит с оплатой даже после того, как он пообщался со службой взыскания, ему были выставлены дополнительные требования и речь пошла уже о погашении всей суммы задолженности, включая штрафы. И тут на сцене появляется представитель службы продаж, который и заключил ранее сделку (чтобы не было четкой связи с вышеназванным приемом, пусть между предъявлением санкций и выступлением продавца пройдет какое-то время). Продавец, который в данный момент выступает сборщиком долгов и одновременно «хорошим парнем» (по контрасту с «плохими парнями», которые грозили штрафами и чуть ли не арестом), может сообщить, что у него есть разрешение руководства на то, чтобы завершить сделку без применения штрафов (или с некоторым сокращением уровня требований). Понимая, что это меньшее из зол, заказчик может с благодарностью согласиться. Кроме того, заказчик будет испытывать одновременно чувство вины и благодарности по отношению именно к продавцу.

 Используйте принцип  контраста. Предъявляйте сначала  высокие, а затем чуть более  мягкие требования.

 

Не исключено, что с  появлением службы взыскания в вашей  компании возникнут внутренние конфликты: специалиста, продающего услуги компании, и бухгалтера; бухгалтера и кредитного контролера. Отнеситесь к этому спокойно и по-деловому. Подобные конфликты  не редкость, и их всегда можно решить.

Как может быть организована ваша команда?

 

Конечно, очень многое зависит  от специфики вашего бизнеса, структуры  компании. Но тем не менее есть несколько основных вариантов распределения работ и учета их стоимости.

 

Здесь нам может помочь подход, который используют компании, оказывающие консалтинговые и юридические  услуги.

 

В их деятельности очень распространен  следующий подход: стоимость услуг  определяется по количеству затраченных  на работу часов. Если вы работаете  в сфере производства, возможно, у вас такой подход не принят или  не слишком распространен. Но сбор долгов — сфера нематериального труда, вы ничего не производите, занимаясь  взысканием. Поэтому изучение подобного  опыта может оказаться полезным.

 

Как может быть организован  учет времени? Пусть работники, связанные  со взысканием, в конце дня заполняют примерно такую таблицу:

 

Таблица 4. Примерный план учета рабочего времени 25 марта

 

 

 

 

В конце недели таких табличек окажется пять, в конце месяца —  двадцать и т.п. И тогда будет  ясно, сколько времени требуется  на какие-то конкретные действия (например, звонки), сколько точно времени  отнимает тот или иной должник.

 

В любой организации трудовой коллектив будет иметь некую  иерархию, где на вершине пирамиды находятся квалифицированные специалисты  с высоким уровнем заработной платы, а внизу — наименее оплачиваемые работники, не имеющие специальных  профессиональных навыков.

 

Чтобы добиться сокращения издержек на взыскание долгов, техническую, механическую работу нужно по возможности делегировать на более низкий (дешевый) уровень. Имеется  в виду написание и отправка типовых  писем, ведение базы заказчиков и  отслеживание их платежей, напоминающие звонки и прочее. Специалисты же, чьи знания и труд стоят значительно дороже, должны сосредоточиться на управлении, принятии решений и участии в сложных переговорах.

 

Компания может оказаться  просто в критическом положении, если непосредственно в процесс  взыскания вовлечено большое  число руководящих работников, например, директор или главный бухгалтер  следят за состоянием счетов, общаются напрямую с должниками… На мой взгляд, руководителей необходимо ограничивать в подобных контактах, так как они представляют собой тяжелую артиллерию, и чем чаще используется этот ресурс, тем менее эффективным он становится.

 

Оцените стоимость времени  и найдите точку, по достижении которой  возврат денег становится неоправданно дорогим. Как только это произошло, передавайте взыскание коллекторским агентствам.

 Посмотрите, как распределена  работа в вашей компании. Нерационально  на процесс взыскания долга  тратить больше средств, чем  вы получите от должника.

 

Стоит также обратить внимание, что в этой иерархии важна не только и не столько стоимость времени  сотрудников, сколько распределение  полномочий, точнее, лимитов принятия решения либо перемещения проблемы на более высокий уровень. Например, кто из ваших работников имеет  право согласиться на отсрочку или  на рассрочку, а также на реструктурирование долга, какого именно долга это касается (здесь будут иметь значение и  размер, и давность, и другие важные именно для вас параметры)? Это  очень важно.

Конфликт отдела продаж и  службы взыскания

 

Отдел продаж находится в  постоянном конфликте со службой  финансового контроля? Их можно понять. Им кажется, что они решают разные задачи. Но это только кажется…

 

Отдел продаж, заламывая руки, рыдает: «Мы находим Клиентов! Это  так сложно! Мы уговариваем их, дружим с ними, дарим подарки, тратим душевные силы и оплачиваемые ресурсы организации. А эти!.. Они же распугивают заказчиков, они их ТЕРЯЮТ. Они портят нашу работу!» 

 

Отдел финансового контроля тоже веско замечает: «А они разбрасывают деньги по рынку. Ваш отдел продаж раздаривает нашу компанию и ее продукцию! Это может каждый! НАСТОЯЩАЯ покупка  происходит не когда заказчик забрал наш товар, а когда он расплатился. Мы заканчиваем их работу! Придаем  смысл. Нечего жалеть, что несколько  мошенников больше не берут наш товар. В прошлый раз мы еще мало в  суде запросили, нужно было больше штрафов  предъявить».

 

Внимание! Одна из ключевых мыслей этой книги!

 

На самом деле маркетинговая  политика и кредитная политика компании должны быть тесно интегрированы, они  вообще могут быть комплексной программой. Их общая цель — развитие клиентской базы компании, максимизация прибыли.

 

Кредитная политика позволяет  отсекать нерентабельных заказчиков, что помогает концентрироваться  на лучших, наиболее аккуратных и лояльных покупателях. Концентрация — главный  аргумент этого подхода, она дает возможность предоставлять Клиентам лучшее обслуживание. В то же время  задача кредитной политики — не терять заказчиков и долю рынка из-за чрезмерно агрессивного процесса взыскания  долгов.

 

Как же их сплотить? Принцип  «разделяй и властвуй» здесь  не работает: организация больше теряет из-за разобщенности этих отделов. Поэтому  они должны рассматривать друг друга  как партнеров, коллег, а не оппонентов. Они — две части одного механизма. Можно предложить парадоксальную на первый взгляд схему для их примирения.

 

Итак, отдел продаж обвиняет сборщиков долгов в том, что те теряют Клиентов, а сборщики обвиняют продавцов, что они поставляют товар  очень ненадежным покупателям. Почему это происходит? Что не так в  сложившейся системе взаимоотношений, если отделы одного предприятия не помогают, а мешают друг другу? Как  надо организовать работу, чтобы избежать такого положения дел?

Отделу продаж следует  выплачивать премию за эффективность  получения платежей Клиентов. Не только за количество сделок или полученных денег на конец отчетного периода, а за полученные вовремя деньги. То есть получать премию за «качество» поставляемых заказчиков. Они должны быть заинтересованы в получении  стабильных, надежных Клиентов, а не лишь бы каких. Этим они облегчат жизнь  отделу финансового контроля.

Отдел финансового контроля, в свою очередь, должен получать премию не только за количество успешных взысканий, но и за поддержание лояльного  отношения Клиентов. Сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы  вести себя максимально вежливо  и корректно, стараться представить  компанию в самом выгодном свете.

 

Стоит отдельно отметить, что  у работников обоих отделов должны быть реальные инструменты и для  оценки, и для воздействия на Клиентов, так как премировать можно  только за то, на что сотрудник непосредственно  может оказывать влияние.

 Чтобы сплотить отделы  продаж, финансовый отдел и службу  финансового контроля, чтобы синхронизировать  их работу, следует привязать  возможность получения ими премии  к успешности работы отдела-партнера.

 

Кредитный менеджер заканчивает  работу службы продаж. Именно он делает клиента Клиентом, помогает ему состояться в этом качестве. Ведь человек или  компания, взявшие ваш товар, становятся Клиентами только когда платят. До этого они просто должники.

Личные качества сотрудников  и жизненный опыт

 

Подбирая специалиста  на должность сборщика долгов, обратите внимание на следующие моменты его  биографии:

занимался или занимается ли этот человек спортом. Если да, то это означает, что он настроен на борьбу, стремится достигать результата и быть первым;

работал ли он в прямых продажах. Например, торговал ли он лицом к  лицу. Это указывает на стрессоустойчивость, умение вести финансовые переговоры, общаться с незнакомыми людьми, способность к гибкости и работе в неопределенной ситуации;

насколько упорно человек  добивался встречи с вами. Подобная настойчивость свидетельствует  об упорстве в достижении цели вообще.

 

Когда же вы уже нашли работника, не забудьте, что пришедший на новое  место человек поначалу полон  энтузиазма. Посмотрев, как другие работники  справляются со своими обязанностями, новичок решает, что уж он-то себя покажет и сейчас своротит горы. Он с жаром берется за дело, стремясь навязать свой подход, терпит несколько неудач и впадает в депрессию. Лучшее, что он может сделать, — это обратиться за помощью к более опытным коллегам. Помогите ему в этом. Возможно, впоследствии он подаст несколько интересных идей. От этого организация станет только сильнее.