Лекции по «Финансы предприятий»

Составляя финансовый план, предприятие должно ориентироваться на доход, а не на минимизацию риска. Финансовый план должен наметить одну из следующих стратегий управления риском:

-         принятие риска или самостоятельное управление риском 

-         продажа риска (хеджирование)

-         страхование

К финансовому плану составляются таблицы «А что, если…», в которых может содержаться несколько вариантов развития.

Процесс формирования инвестиционного плана в большинстве крупных компаний – довольно стандартный. Все проекты, расходы по которым превышают определенный объем в млн.долл., должны иметь внутреннюю норму рентабельности не менее 10% и подлежат утверждению в подразделении, которым руководит финансовый директор. Ежегодно рассматриваются сотни заявок, однако (несмотря на достаточно формализованный процесс их обработки) серьезного внимания удостаиваются лишь несколько десятков запросов. Кроме того, в большинстве случаев персоналу подразделения не хватает времени и/или опыта для критического анализа концепций или технических особенностей проектов. Финансисты, как правило, проигрывают в споре с закаленными инженерами, которые досконально знакомы со всеми техническими деталями и могут обосновать неразрывную связь практически любого проекта с такими важными задачами, как обеспечение безопасности и надежности оборудования или улучшение обслуживания клиентов.

В этих условиях финансовый директор совсем не уверен в том, что при разработке проектов выбираются действительно самые экономичные варианты и скрупулезно рассматриваются все альтернативы. Ему известно, что в проектах часто имеются излишества с точки зрения инженерных параметров устанавливаемой техники, а размеры осуществляемых капиталовложений значительно превышают те, которыми обходятся в аналогичных случаях наиболее эффективные фирмы, действующие как на данном рынке, так и в других отраслях. У сотрудников производственных подразделений есть весьма существенные стимулы к раздуванию проектов, поскольку высшее руководство выражает недовольство их работой лишь в тех случаях, когда возникают перебои с отгрузкой готовой продукции. Конструкторы получают упреки в свой адрес, только если обнаруживаются какие-либо неполадки в оборудовании.

Кроме того, проекты на сумму менее обозначенного потолка (а на них приходится около 60% общего объема инвестиций) вообще не проходят процедуру утверждения в службе финансового директора. Затраты по таким проектам относятся к категории недифференцированных сумм (blanket spending) – сумм, которые в рамках проектного финансирования рассматриваются целиком и не предполагают разделения на составные части. Эти небольшие вложения, являющиеся частью рутинных инвестиций, невозможно подвергать детальному разбору просто потому, что они слишком многочисленны.

Вывод неутешителен: осознает это финансовый директор или нет, но в компании потерян контроль над процессом формирования бюджета.

Таким образом, необходимо нацелиться на повышение эффективности не только проектов, которые принимаются к финансированию, но и работающего капитала (working capital).

Вопрос 2

Основная проблема всех финансовых планов в обобщенной информации об источнике средств.

Любой финансовый план должен содержать информацию о следующем:

-         количество требуемых средств;

-         время, когда возникает потребность в их использовании;

-         как эти средства будут использоваться.

Источники выполнения финансовых планов:

      самофинансирование

      средства финансового рынка

      банковские кредиты

      бюджетное финансирование

Самофинансирование предусматривает использование прибыли; аквизиционных отчислений; средств, аккумулированных в ходе капитальных вложений; акционерного капитала.

С акционерным капиталом возникают некоторые проблемы:

1) при планировании акционерного капитала источником финансирования, необходимо определить условия его привлечения. Нужно определить тип ценной бумаги, под которую привлекается капитал. Если финансирование нужно под проект, то предпочтительнее эмиссия гасимых ценных бумаг.

2) управление доходом по ценным бумагам. В конечном итоге он будет иметь два полюса: а) чрезмерные дивиденды (в результате – отвлечение средств от проекта), б) недостаточный объем дивидендов. Т.е. при управлении доходом ценной бумаги необходимо найти золотую середину. Необходим такой тип ценных бумаг, который, во-первых, аккумулирует дивиденды, а во-вторых, на дивиденды направляется доход от определенного вида деятельности.

Управление банковским кредитованием.

Банковское кредитование является наиболее доступным и часто используемым источником финансирования. Предприятие при финансировании проекта одновременно является ссудозаемщиком в нескольких банках по кредитам с разными сроками.

При привлечении банковского кредита необходимо определить результативность его использования.

В финансовом плане необходимо предусмотреть:

1.      Цель, на которую привлекается кредит

2.      Что конкретно будет приобретено

3.      Кто будет поставщиком приобретаемого имущества и на каких условиях

4.      Полная стоимость с учетом всех косвенных затрат и трансакционных издержек

5.      Отдельно может быть выделена сума налогообложения по данной сделке

Обслуживание кредита представляет собой прямые вычеты из получаемого дохода.

Эффективность банковской ссуды всегда должна быть выше эффективности остального капитала.

В целом повышения эффективности используемого капитала можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров. Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами. В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Хотя большинство финансовых директоров и производственных менеджеров вполне согласны с тем, что в результате принятия мер по каждому из этих трех направлений можно получить дополнительные выгоды, лишь немногие из них представляют себе тот масштаб экономии, который ожидает компанию. Когда результаты, наконец, появляются, они испытывают шок, после которого первым делом интересуются мотивами поведения рядового персонала, выражая уверенность в том, что сотрудникам и раньше было известно о существовании столь значительных резервов снижения капиталоемкости.

Для определения эффективности используемого капитала необходимо:

      Четко представлять уровень загрузки оборудования (директору сверху это плохо видно)

      Инвестиционные бюджеты четко сопоставлять с бюджетами производственными (слушать инженеров)

      Снизить спрос на инвестиции можно и путем воздействия на факторы, которые определяют объем затрат, относящихся к категории недифференцированных сумм. Все, кто имеют опыт контроля над бюджетами, знакомы с соблазном придержать расходы на протяжении первых трех кварталов финансового года, а затем резко увеличить их в четвертом квартале. «Если мы не потратим средства в этом году, мы их просто потеряем, и на будущий год бюджет нам урежут». «Мой бюджет по операционным затратам исчерпан, но в бюджете по капитальным затратам средства еще есть. Значит, мне нужно найти в рамках бюджета второго типа те виды работ, которые можно было бы поручить моим сотрудникам. Другими словами, надо отыскать расходные статьи, на которые можно было бы отнести трудовые издержки».

Нужно кардинально изменить подход к предоставлению полномочий по расходованию средств в рамках годовых бюджетов, а также внедрить оценку деятельности персонала, основанную на таких показателях, как степень удовлетворения спроса, уровень производительности труда и качество управления издержками.

Усиление каждодневного внимания к процессу выполнения проектов может стать источником повышения эффективности инвестиций для многих компаний. Как правило, в этом направлении накладки проявляются в форме хронического перерасхода утвержденной проектной сметы. Конечно, это классическая проблема, но мы обнаружили, что чаще всего выход за рамки бюджета происходит в проектах, расходы на реализацию которых включаются в категорию недифференцированных сумм.

Основные мнения менеджеров по перерасходу бюджета:

«Моя задача – сделать работу в срок».

«Меня не интересуют рассуждения сотрудников планового отдела по поводу оценки расходов; я знаю только, что должен выполнить задание».

«Я занимаюсь предварительным определением затрат на выполнение работ, но никогда не подсчитываю фактические расходы. В нашей компании исходные оценки и реальные данные сравниваются только в целом, а не по отдельным проектам».

Даже в тех случаях, когда перерасхода нет, нередко существуют значительные неиспользованные возможности. Достигнутый уровень эффективности инвестиций чаще всего можно было бы повысить на пять – десять процентных пунктов. Для этого нужно внимательнее следить за уравновешиванием объема расходов и сроков исполнения, лучше доводить информацию о ходе работ по проекту до рядовых сотрудников, последовательно устранять барьеры на пути к наиболее плодотворной реализации проекта.

Иногда проект укладывается в рамки выделенного бюджета, но сроки его реализации не соблюдаются или он выполняется не в полном объеме. Случается, что расходы перераспределяются между проектами с целью выравнивания достигнутых различными командами результатов; из-за этого теряется возможность распространить наилучшие методы работы на все подразделения или сконцентрировать усилия на решении наиболее трудных проблем. Наконец, если не ввести в действие четкую систему вознаграждений за экономию запланированных расходов, у сотрудников не будет стимула изыскивать пути повышения эффективности при реализации тех проектов, которые укладываются в первоначально предусмотренные рамки.

Получив четкую картину процесса принятия инвестиционных решений, компания может перейти к следующей фазе – разработке нового процесса управления. Она осуществляется в основном на нижнем уровне корпоративной иерархии, однако ее обязательным условием является активная поддержка со стороны как высшего руководства, так и руководителей функциональных подразделений (например, по вопросам, связанным с установлением контрольных индикаторов – ключевых показателей эффективности для сравнения с наилучшими показателями других фирм). Действия менеджеров нижнего звена в этой фазе заключаются в тщательном выявлении факторов создания стоимости, динамика которых поддается постоянному отслеживанию, а также в пересмотре требований к отчетности с акцентом на выявленные факторы создания стоимости. Топ-менеджеры должны обеспечить контроль, сфокусированный на диалоге с подчиненными по поводу как проектных расходов из категории недифференцированных сумм, так и крупных, индивидуально рассматриваемых проектов.

Вопрос 3

Проблемы с формированием финансового плана нередко проявляются в весьма причудливой форме. Наличие одного или нескольких из перечисленных ниже признаков должно послужить предостережением для руководителей компаний.

      «Недифференцированное» финансирование проектов. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками «автоматически», на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.

      Отсутствие интегрированного подхода. В соответствии с используемыми в компании процедурами подготовки бюджета и планирования эксплуатационные и капитальные затраты рассматриваются изолированно друг от друга. На самом же деле это две стороны единого процесса использования ресурсов.

      «Близорукое» планирование. Финансирование капиталовложений идет по принципу «то густо, то пусто» – в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.

      Предоставление руководителям проектов «права потратить». Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят «всплески» расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.

      Фактические проектные расходы не укладываются в выделенный бюджет. Распределение результатов реализации проектов с точки зрения соответствия фактических расходов запланированным имеет вид асимметричной кривой в форме колокола. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выполненных объемов работ.

      «Неправильная настройка» системы стимулирования персонала. Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.

      Ретроспективный анализ проектов не проводится. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Условия эффективного планирования:

1) Возможность прогнозирования (возможность составлять точные и обоснованные планы, прогнозы).

Проблемы составления прогнозов: