Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

Направленность стимулирования работников компаний смещается с  ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что  проявляется, в частности, в системе  опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного  количества акций компании по действующей  на момент вознаграждения цене. Такая  система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Суммарные компенсационные выплаты более материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода. В разрезе мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и  изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда строится таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. В США к основным видам добавочной оплаты труда относят: выплаты при выходе на пенсию; премии руководящему составу; специальные премии руководителям, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при постоянном уровне основного оклада; доплаты за стаж работы и увеличение квалификации; продажу сотрудникам акций компаний. Японские принципы: руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются осознание значимости собственного труда для совместного дела, совмещение профессий и способность работать в группе. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в обеспечении заинтересованности работников трудиться в организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности аппарата управления заинтересовать работника  оплатой труда, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами. В этой связи  системы оплаты труда, обучения, являясь  автономными, связаны с системой пожизненного найма и выступают  ее составными элементами. Суть системы  ротации заключается в перемещении  работников по горизонтали и вертикали  каждые два-три года. Характерно, что  выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся  на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие  должности. Свою трудовую биографию  они начинают с должностей, не требующих  высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста сложно ввести в  заблуждение, да и вероятность принятия непрофессиональных решений уменьшается. Система ротации обеспечивает повышает уровень ее квалификации и гибкость рабочей силы.

Система репутаций гарантирует  в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность сотрудников, чтобы при переходе работника через несколько лет  на другое место за ним закрепилась  репутация порядочного и инициативного  человека. Действенная система мотивации  персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда  работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось  значение квалификации и эффективности  труда.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда. Для японских моделей стимулирования труда характерны: разделение оплаты труда по отраслям; изменение заработной платы в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции  стимулирования труда выполняет  заработная плата);

- премиальная, включающая  выплаты, величина которых связана  с размером дохода или прибыли  предприятия;

- премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются  с учетом индивидуальных результатов  труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях, доходах и капитале.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет  поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в  управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует  последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда, а система материальной мотивации соотносится с фактической  квалификацией сотрудника, а не указанной в дипломе. Калина, А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности) / А.В. Калина. - 4-е изд., - К. : МАУП, 2003. - 312 с.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей  оплаты постоянных работников. При  этом поощряются приобретение и повышение  квалификации. Таким образом, заработок  работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые  он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень  квалификации, тем выше и заработок  рабочего. Хендерсон, Р. Компенсационный  менеджмент / Р. Хендерсон : пер. с англ. - СПб. : Питер, 2004. - 880 с.

В условиях ОАО «РЖД» наиболее применимой для заимствования методикой  стимулирования труда является западноевропейская модель. Американская модель с высокими темпами работы и японская модель с психологической нагрузкой  работника мало применимы в условиях российской экономики.

Зарубежные методики. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О ценности каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон : пер. с англ. - СПб. : Питер, 2004. - 880 с.

Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

- сфера воздействия - влияние  должности на результаты деятельности  компании (количество работников  в подчинении, материальные и  финансовые ресурсы, рост дохода  компании);

- сложность выполнения  задач, включенных в обязанности  (планирование, решение проблемы  и творческая активность, принятие  решений);

- требования - объем знаний  и мастерства, необходимый для  выполнения работы.

Факторы и подфакторы оцениваются  в баллах, при этом ”цена” балла  зависит от уровня жалованья Сумма  баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой  должности. Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут., пер. с англ. - М. : ООО «Издательство  «Добрая книга», 2006. - 536 с.

Отечественные методики. Информацию о мотивации труда социологи обычно получают с помощью опроса (интервьюирование или анкетирование).

В 1960-1970-х годах наиболее распространенным методом изучения мотивации труда являлось сопоставление  различных вербально выраженных удовлетворенностей. В ее основе - анализ данных об удовлетворенности работой  на предприятии (в целом и ее отдельными сторонами), собранных в ходе полуформализованного интервью. Значимость каждого элемента рабочей ситуации тем выше, чем  сильнее отношение именно к этому  элементу сказывается на общей удовлетворенности  работой. Показателем значимости мотива, соответствующего тому или иному  элементу рабочей ситуации (стимулу), служит разность оценок данного элемента рабочей ситуации для рабочих, удовлетворенных  своей работой, и рабочих, не удовлетворенных  ею.

Для исследования мотивации  труда использовалась и методика, когда оценки элементов рабочей  ситуации сопоставлялись не с удовлетворенностью работой, а с результатами трудовой деятельности. Самоукина, Н.В. Эффективная  мотивация персонала при минимальных  финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М. : Вершина, 2006. - 224 с.

В 1990-х годах обе эти  методики изучения мотивации труда  практически не использовались. В  этот период наиболее распространенным предметом социологических исследований стали ценности. В частности, исследователей волнует вопрос о месте труда  среди других ценностей жизни, является ли труд терминальной ценностью или  инструментальной, каковы ценности труда? Для мониторинга ценностей, в  том числе ценностей труда  используется шкала мотивов, разработанная  в 1970-х годах и использовавшаяся во многих международных исследованиях.

В немногочисленных отечественных  исследованиях мотивации труда  в 1990-х годах, пожалуй, наиболее распространенным был инструментарий с использованием вопросов «в лоб». Респонденту обычно предлагался один из трех вариантов: выбрать 2-3 наиболее важных мотива; проранжировать мотивы (от наиболее к наименее важным); оценить степень важности каждого  из предложенных мотивов по 5-балльной шкале. Однако для выявления значимости мотивов труда использовались и  довольно оригинальные методики. Суть одной из них, например, состояла в  следующем: по каждому мотиву рассчитывается средний балл важности и средний  балл удовлетворенности и каждому  мотиву приписывается определенный рейтинг важности и рейтинг удовлетворенности  в соответствии со средним баллом. Далее рейтинги важности и удовлетворенности сопоставляют и делают соответствующие выводы Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.

Важной составляющей изучения мотивации труда является построение типологии мотивов. В качестве ориентира  в советском обществе служила  иерархическая система мотивов  трудовой деятельности, предложенная А.Г. Здравомысловым. Исходным пунктом  мотивации автор считал материальную заинтересованность, далее - интерес  к содержанию своей работы, затем - коллективистские установки человека, и венчает мотивацию осознание  смысла работы, ее общественной значимости

Наиболее применимой методикой  исследования мотивации труда для  ОАО «РЖД» является сочетание  нескольких видов изучения и анализа  данных (проводится опрос или анкетирование, составляется психологический портрет  работников, результаты совмещаются  и анализируются).