Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

Конструирование заданий, требующих  адекватного внимания и усилий. Гибкость определяемых работой требований обеспечивается посредством ротаций назначений работ и предоставления наемным  работникам более разносторонних возможностей при планировании графика улучшают качество жизни на рабочем месте.

Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных заданий. Если потребовать от наемного работника  выполнения назначения, для которого у него нет ни знаний, ни навыков, ни материалов, то от сбоев пострадает не только организация, но, вероятнее  всего, объектом разрушения станут связанные  с работой удовлетворения самого наемного работника. Дистанция электроснабжения планировала в изучаемом периоде  замену множества изношенных единиц, но, в силу недостаточного снабжения, не смогла осуществить план. Следует  улучшить организацию снабжения.

Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. Одна из проблем концепции  участия заключается в том, что  организации состоят из людей  всевозможных характеров с разной степенью желания включаться в принятие решений. Выходом из ситуации являются, например, день произвольной защиты, свободное  планирование рабочего графика, удаленная  работа.

Предложение поддерживающего лидерства  и менеджмента. Вера и доверие  наемного работника менеджменту  помогает становлению такой окружающей среды рабочего места, в которой  безопасность задания воспринимается приемлемой, ощущение удовлетворения работой весьма вероятно. Лидеры должны быть достаточно гибкими по части  политики, правил и регулирования  таким образом, чтобы любой наемный  работник мог добиваться соответствия возлагаемой на него ответственности  как на работе, так и вне работы без нарушения прав и возможностей других наемных работников.

Система оплаты труда, базирующаяся на компетенции.

Конкурентоспособное предприятие  обладает достаточными возможностями  для вознаграждения своих работников. В качестве альтернативы для повышения  конкурентоспособности дистанции  может быть предложена система оплаты труда, основанной на компетентности.

Компетентность это комбинация знаний и навыков, требующихся для  успешного выполнения предназначения. Ее наличие подтверждается способностью индивида собирать данные, преобразовывать  их в полезную информацию, оценивать  полученную информацию и приходить  к приемлемому и полезному  решению с целью инициирования  действий, необходимых для выполнения этого предназначения приемлемым образом.

Системы заработной платы, базируемые на компетенции, конструируются и используются главным образом с ориентацией  на наемных работников, занимающих управленческие и профессиональные должностные посты. Основополагающей движущей силой разработки системы  заработной платы, базируемой на компетентности, является то обстоятельство, что результаты выполнения этих управленческих и профессиональных заданий, трудно определить точными  терминами. Чтобы упростить и  прояснить описание того, из чего состоит  работа и ожидаемые результаты, принимаются  достаточно широко определяемые составляющие компетентности. Составляющие компетентности представляют собой комбинацию требуемых  знаний и навыков вкупе с ожидаемыми результатами выполнения трудовых назначений.

В качестве стартовой точки для  конструирования плана заработной плана, базируемой на компетентности, можно воспользоваться кубиком  компенсируемых факторов Хендерсона. Кубик компенсируемых факторов предлагает определенные в общих терминах требования почти для любой управленческой или профессиональной работы. При  переходе от родовых факторов и составляющих компетентности конкретной организации  требуется углубленный анализ работы, выполняемой менеджерами и профессионалами  различных уровней в разных функциональных областях деятельности организации. Посредством  углубленного анализа работы организации  необходимые факторы знаний, решения  проблем и принятия решений, так  же как их вторичные факторы, могут  быть преобразованы в составляющие компетентности для определения  заработной платы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы  их  использования образуют еще одну область,  где  можно  увеличить  самостоятельность.  Очень часто  работники  не  имеют  права  отказываться  даже   от   некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в  случае,  если дальше по ходу технологического  процесса  предусмотрен  контроль  качества.

Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы  тем,  чьи  компоненты  не

соответствуют стандарту.

   В  случае,  когда   менеджер  определяет,  как   и   каким   оборудованием

пользоваться работникам, он  не  сможет  учесть  индивидуальные  особенности

каждого работника. Испытывая  даже незначительные  неудобства,  и,  в  то  же

время,  лишенные  свободы  выбора  работники  вскоре  потеряют  мотивацию  к

выполнению работы. В идеале они также  должны  отвечать  за  обслуживание  и

ремонт используемого  ими оборудования.

   Время является  чрезвычайно важным фактором  во  всех  видах  работы.  Если

человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы,  он

будет считать, что на нее  не стоит тратить усилий. Поручение  работы  заранее

предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени  работы.  У него появляется возможность расстановки приоритетов,  планировать  работу  с учетом   своих   наклонностей,   а,    следовательно,    получать    большее удовлетворение.

   Темп выполнения  работы также оказывает существенное  влияние на мотивацию.

Поэтому    менеджер    должен    стремиться    к    снижению    монотонности

полуавтоматических  процессов,  предоставляя  работникам  свободу  в  выборе

темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается  машиной,  необходимо

ввести систему буферных накопителей.

   Усиление обратной  связи. Обратная  связь  бывает  внутренней  -  то  есть

идущей от самой работы и внешней - в случае, когда  потребитель  результатов

работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

   Внутренняя  обратная  связь  является  более  надежной,  т.к.   действует

непосредственно на работника  во  время  выполнения  задания.  Верный  способ

стимулирования этой  связи  -  постановка  четких  и  конкретных  целей,  не

указывая при этом путь их достижения. Другой способ  -  введение  в  процесс

изготовления  проверок  на  качество.  Это  позволит  работнику   немедленно

исправлять недостатки, и  соответственно  корректировать  процесс  выполнения

работы, приближая его  к максимально эффективному.  А  значит,  в  результате

подобные сбои в будущем  уже  не  повторятся.  Очень  часто  бывает  ситуация

исключительно негативной обратной связи, то  есть,  когда  работники  узнают

только  о  недостатках   своей   работы.   Таким   образом,   они   лишаются

вознаграждения за хорошую  работу. Известно, что люди почти  не  реагируют  на

критическую обратную  связь.  Работник  не  воспримет  отрицательные  оценки

более  чем  по  двум-трем  параметрам.   Однако   если   менеджер   чередует

положительную и  отрицательную  критику,  то  информация  о  неудачах  будет

воспринята полнее.

   Другая  крайность  -  когда  начальник  не  способен  критиковать   своих

подчиненных. В  этом  случае  неудачи  как  бы  фиксируются  и  работник  не

получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно  ли

это делать.

   Часто люди сопротивляются  введению обратной связи,  так   как  не  были  к

этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для  эффективности  внешней

обратной связи необходимо, чтобы  она  была  правдивой,  точной,  подробной,

осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы  только

демотивирует  работника.  Если  же  указать,   что   именно   было   сделано

неправильно, почему это  случилось, как исправить ситуацию,  и  при  этом  не

забыть затронуть положительные  аспекты работы, эффективность такой  обратной

связи, несомненно,  возрастет.  Она  может  быть  еще  выше,  если  работник

выяснит эти вопросы сам.

   Задача  менеджера,   в   случае   применения   экономической   мотивации,

заключается в разработке премиальной  схемы  выплат  за  производительность,

системы сдельной оплаты  или  трудовых  соглашений.  Эта  задача  отнюдь  не

проста,  так  как  ситуация  в  каждой  фирме  уникальна  и,  следовательно,

премиальная система должна быть уникальной для  каждого  случая.  Она  также

зависит от специализации  персонала.  Так  совершенно  неэффективно  вводить

сдельную  премиальную  систему  производственным   рабочим   на   фирмах   с

динамичным производственным процессом, ориентированным, главным  образом,  на

работу под заказ. Не все  способы  экономического  поощрения  могут  оказать

мотивационное  воздействие  на  сотрудников,  однако,  существует  несколько

основных положений о  премиях,  которые  не  затрагивают  специфику  фирмы  и

являются универсальными.

   Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической

мотивации:

- премии не должны  быть слишком общими  и  распространенными,  поскольку  в

   противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной  зарплаты

   в обычных условиях;

- премия должна быть  связана с личным  вкладом   работника  в  производство,

   будь то индивидуальная  или групповая работа;

-  должен  существовать  какой-либо  приемлемый   метод   измерения   этого

   увеличения производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия  зависит  дополнительных,  а  не

   нормативных усилий;

-  дополнительные  усилия  работников,   стимулированные   премией   должны

   покрывать затраты  на выплату этих премий.

   Приведенный список  не является исчерпывающим (такой  список по  отмеченным

выше причинам составить  практически  невозможно).  Однако  он  демонстрирует

принципиальную  разницу   подхода   к   разработке   систем   экономического

стимулирования по группам  персонала. Из него видно, что,  например,  система

вознаграждения  за  сверхурочную   работу   обладает   значительно   большей

универсальностью, чем схема  долевого участия в бизнесе.

 

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Проблемы мотивации труда на казахстанских предприятиях

   Отсутствие приемлемого  механизма  мотивации  труда   сотрудников  ведет  к

утечке  квалифицированных  кадров   во   многих   компаниях.    Материальное

вознаграждение за  профессиональные  успехи  должно  носить  систематический

характер и основываться на ясных объективных критериях.  Даже  благополучные

компании постоянно испытывают трудности,  связанные  с  уходом  грамотных  и

инициативных специалистов. Это свидетельствует  о  недостаточной  проработке

методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с  низким  уровнем

специализации труда данная проблема не актуальна, так  как  замена  ушедшему

специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то  для  инновационных

и других организаций с  высоким уровнем специализации  решение  этой  проблемы

имеет жизненно важное значение.

   Для казахстанского  отделения IBM неприятным сюрпризом   стал  переход  его

руководителя  С. Карелова, команда  которого  за  4  года  сумела  увеличить

объем бизнеса в 40 раз, в  компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars  –

уход в 1998 г. ряда казахстанских  менеджеров, обеспечивших фирме  прорыв  на

рынок РК в 1995-1996 годах.