Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

Мотивация не исконное средство человеческой натуры, а результат  некоего процесса, Данное утверждение  подтверждается тем, что уровень  мотивации человека в течение  жизни меняется. Мотивация - вещь непостоянная и зависит от взаимосвязи множества  различных факторов, с разной силой  влияющих на нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Мотивация  труда как элемент процесса управления производством.

3.1 Стадии  процесса мотивации 

     Одна из главных задач для  предприятий  различных  форм  собственности  -

поиск эффективных способов  управления  трудом,  обеспечивающих  активизации

человеческого  фактора.   Решающим   причинным   фактором   результативности

деятельности людей является их мотивация.

   Трудовая мотивация  - это процесс  стимулирования  отдельного  исполнителя

или  группы  людей  к  деятельности,  направленный   на   достижение   целей

организации, к продуктивному  выполнению  принятых  решений  или  намеченных

работ.

   Это  определение   показывает   тесную   взаимосвязь   управленческого   и

индивидуально-психологического  содержания  мотивации,  основанную  на   том

обстоятельстве, что управление социальной системой и  человеком,  в  отличие

от управления техническими  системами,  содержит  в  себе,  как  необходимый

элемент согласование цепей  объекта и субъекта  управления.  Результатом  его

будет  трудовое  поведение  объектом  управления  и,   в   конечном   итоге,

определенный результат  трудовой деятельности.

   Дуглас Макгрегор   проанализировал  деятельность  исполнителя  на  рабочем

месте и выявил, что управляющий  может  контролировать  следующие  параметры,

определяющие действия исполнителя:

    . задания, которые  получает подчиненный;

    . качество выполнения  задания;

    . время получения  задания;

    . ожидаемое время  выполнения задачи;

    . средства, имеющиеся  для выполнения задачи;

    . коллектив, в  котором работает подчиненный;

    . инструкции, полученные  подчиненным;

    . убеждение подчиненного  в посильности задачи;

    . убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

    . размер вознаграждения  за проведенную работу;

    . уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой.

      Все эти  факторы зависят от руководителя  и, в то же время,  в   той  или

иной мере влияют на  работника,  определяют  качество  и  интенсивность  его

труда. Дуглас Макгрегор  пришел  к  выводу,  что  на  основе  этих  факторов,

возможно, применить два  различных подхода к управлению,  которые  он  назвал

“Теория X” и “Теория Y”.

   “Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше

факторам.

   “Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления  и предполагает

делегирование полномочий,  улучшение  взаимоотношений  в  коллективе,  учета

соответствующей мотивации  исполнителей и  их  психологических  потребностей,

обогащение содержания работы.

   Обе теории  имеют   равное  право  на  существование,  но,  в  силу  своей

полярности, в чистом  виде  на  практике  не  встречаются.  Как  правило,  в

реальной жизни имеет  место комбинация различных стилей управления.

   Теории Макгрегора  были  разработаны  применительно   к  отдельно  взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению было связано  с

развитием организации как  системы открытого типа, а также  была  рассмотрена

работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного  подхода  к

управлению, т.е. к необходимости  учета всей совокупности производственных  и

социальных проблем.

   Рассмотренные   выше  стратегические   теории   управления   человеческими

ресурсами каждая  фирма  адаптирует  под  специфические  особенности  своего

функционирования. От успешности решения  этого  вопроса  зависит,  будут  ли

подчиненные   стремиться   работать   хорошо   или   же   просто    отбывать

присутственные часы.

   Согласно “Теории  Y” любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел

бы проявить себя, и заинтересован  в своей новой  деятельности.  Кроме  того,

руководство  заинтересованно  в  том,  чтобы  сотрудники   творчески   и   с

воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в  силу ряда  факторов

у работника может наступить  разочарование в своей деятельности.

   Это, как правило,  бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие психологической  и организационной поддержки;

-недостаток необходимой  информации;

-чрезмерная  сухость   и  недостаток   внимания   руководителя   к   запросам

подчиненного;

-отсутствие обратной  связи,  т.е.  незнание  работником  результатов  своего

труда;

-неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

-некорректность оценки  работника руководителем.

   Эти  факторы   вызывают  у  рядового  работника   чувство   приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности  в  себе,  в  стабильности  своего

служебного положения  и возможности дальнейшего продвижения.

  

 

   Итак, идеальная работа  должна:

-иметь цель, т.е. приводить  к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами  как важная и заслуживающая  быть выполненной;

-  давать  возможность   служащему  принимать  решения,  необходимые  для  ее

выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную  связь с работником,  оцениваться   в  зависимости  от

эффективности его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

   Спроектированная  в соответствии с этими   принципами  работа  обеспечивает

внутреннее удовлетворение. Это очень мощный  мотивационный  фактор,  который

стимулирует качественное выполнение работы, а также,  по  закону  возвышения

потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы.

Разнообразие умений и  навыков.  Этот  термин  характеризует  степень,  в

которой работа требует разнообразных  действий при ее  выполнении  и  которая

предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать  эту работу  так  же

хорошо, то она вряд ли будет  представлять для него ценность и  маловероятно,

что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.  Работа,  не

использующая  ценных  навыков  работника,  не  вызывает  и   потребности   в

дальнейшем обучении.

   Существует так  же оптимальный уровень разнообразия. Он  индивидуален  для

каждого работника. Так одинаковая работа  одним  может  рассматриваться  как

скучная, а для другого  кажется, что она  имеет  неустойчивый  и  прерывистый

характер, в связи, с чем  невозможно установить какой-то  определенный  режим

ее выполнения.

   Целостность работы. Под этим параметром понимается  завершенность  рабочей

операции как целой  и определенной части работы, т.е.  выполнение  работы  от

начала и до конца с  видимым  результатом.  С  этим  понятием  тесно  связана

определенность задания  со стороны менеджера.

   Важность  работы.  Под  этим  параметром   понимается   степень   влияния

выполняемой работы на жизнь  или работу других людей  в  организации  или  во

внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета

расценивают свою работу как  очень важную, в отличие от рабочих,  заполняющих

скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

   Понятие важности  тесно связано с системой ценностей   исполнителя.  Работа

может  быть  интересной  и   захватывающей,   но   люди   будут   оставаться

неудовлетворенными до тех  пор,  пока  они  не  почувствуют,  что  их  работа

представляет важность и  ее необходимо выполнить.

   Автономия. Автономия  характеризует, насколько работа  обеспечивает свободу

и  независимость  служащего  при  выработке  графика  выполнения  работы   и

действий, используемых  для  достижения  нужного  результата.  Если  решения

принимаются  другими  людьми,  хорошее  выполнение  работы  вряд  ли   будет

рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что  качество

выполнения работы  зависит  от  правильности  этих  решений,  а  не  от  его

собственных усилий. Не будет  чувства “собственности” на работу.

   При отсутствии (по  каким-либо причинам, – например, применению конвейера)

целостности невозможна и  автономия, т.к.  может  произойти  нарушение  общей

координации выполнения отдельных  действий.

   Обратная  связь.  Обратная  связь  обеспечивает   получение   работниками

информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность  обратной  связи

зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить  обратную  связь  по

результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

   Расширяя фронт   каждой  работы,  чтобы  работник  отвечал  за  несколько

взаимосвязанных  операций,  мы  повышаем  автономию.  В  то  же  время   это

увеличивает  целостность  работы,   а   значит,   обеспечивает   быструю   и

эффективную  обратную  связь.  При  этом  работник   интенсивно   использует

самопроверку, т.е. личную обратную  связь.  У  него  появляется  возможность

обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо  легче,  чем  если

бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

   Важность обратной  связи очевидна. Люди должны знать,  насколько хорошо они

выполняют  свою  работу.  Менеджеры  являются  важным  источником   подобной

обратной связи. Однако наилучшая  обратная связь  имеет  место  тогда,  когда

работники сами контролируют качество собственной работы.

   Рассмотренные выше  три первых фактора вносят  вклад  в  оценку  работы  с

точки  зрения  ее  сложности,  ценности  и  необходимости.  Если  работа  не

обладает такими параметрами, она не будет  внутренне  мотивируемой.  Хорошее

качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга,  ни

ощущения новизны или  приобретения чего-либо полезного.

   Работа, удовлетворяющая  всем  описанным  факторам,  внутренне  мотивирует

работников, обеспечивает хорошее  качество  выполненного  задания,  приносит

удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию

или оказываемые  услуги,  дает  работникам  чувство  сопричастности.  Только

такая работа дает возможность  человеку к самовыражению,  заложенному  в  его

социальности.

   Менеджеры должны  постоянно обдумывать возможные  способы улучшения  работы

и мотивации людей, работающих  с  ними.  Важно  выделить  возможные  простые

изменения работы, которые  могли  бы  привести  к  стимулированию  внутренней