Совершенствование финансовой политики предприятия ООО «Союз»

 

Таким образом, издержки обращения ООО «Союз»» составили в 2012 году 3103 тыс. руб. или в процентах к товарообороту – 32,9 %, этот показатель выше в сравнении с 2011 на 1154 тыс. руб., но на 11,2 % ниже в процентах к товарообороту.

Необходимо отметить, что не следует стремиться к обязательному снижению уровня издержек, т.к. это может привести к ухудшению качества обслуживания и в конечном итоге к снижению объемов продаж и прибыли. Опять же, повышение суммы и уровня затрат, оправдывается тогда, когда это способствует ускорению оборачиваемости товаров, повышению престижа организации.

В ООО «Союз»» уровень всех затрат с каждым последующим годом увеличивается. Уровень материальных затрат в 2012 году в сравнении с 2011 годом снизился на 9 %. Снижение по данному элементу затрат произошел, в частности, по статье «Транспортные расходы», это является следствием влияния внешнего фактора, независящего от деятельности предприятия, а именно уменьшение транспортных тарифов.

Увеличение уровня издержек по элементу «Затраты на оплату труда» связано с ростом фонда заработной платы, увеличение ее удельного веса произошло на 0,7 %, и уменьшился на 0,4 % уровень издержек по статье «Отчисления на социальные нужды».

По элементу «Амортизация основных средств» произошло снижение издержек обращения на 0,5 %.

По элементу «Прочие затраты» уровень издержек обращения снизился на 2%.

2.5 Выводы по результатам анализа финансового состояния и финансовой устойчивости ООО «Союз»»

Проведенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «Союз»» показал наличие изменений в структуре активного и пассивного капиталов и динамику этих изменений:

- отрицательная  тенденция увеличение удельного  веса дебиторской задолженности  за 2012 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов;

- отрицательный  момент – уменьшение удельного  веса денежных средств на 1,3 %;

- рост  кредиторской задолженности к  концу года на 1673 тыс. руб., так  как предприятие по своим долгам  стало рассчитываться медленнее, ее удельный вес в общем  капитале увеличился на 42,8 %.

- уменьшение  запасов на 461 тыс.руб. вследствие  списания товарного остатка;

- уменьшение  стоимости имущества фирмы на 22 тыс. руб., в том числе в результате  уменьшения на 20 тыс.руб. основных  средств, уменьшение запасов и  затрат на 461 тыс.руб., за счет НДС  на 7 тыс.руб.

Финансовым результатом деятельности предприятия за 2012 год был убыток, который образовался за счет превышения сумм операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия. Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2012 году прослеживалось увеличение себестоимости товаров (4,1 %) и снижения коммерческих расходов. Под влиянием товарооборота на 11,2 % по сравнению с 2011 годом стал ниже уровень издержек.

В бизнесе финансовое состояние вертится вокруг трех взаимосвязанных установок: платежеспособность, рентабельность и стоимость (компании). Нарушение этих показателей на анализируемом предприятии привело к нарушению нормального ритма работы компании, что подтвердил проведенный экспресс-анализ показателей рыночной устойчивости: финансовое состояние ООО «Союз»» характеризуется как кризисное.

Анализ ликвидности баланса и расчет коэффициентов платежеспособности характеризуют структуру баланса анализируемого предприятия, как неудовлетворительное, а предприятие неплатежеспособным. Рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности далек от нормативного и в течение 6 месяцев у предприятия нет реальной возможности ее восстановления.

Рейтинговый бизнес-анализ финансового состояния показал наличие тенденции снижения эффективности управления бизнесом.

Данная ситуация на анализируемом предприятии сложилась по следующим причинам:

- плохо  структурированы цели и мероприятия  выбранной руководством ООО «Союз»» финансовой стратегии;

- выбранные  миссия и цели недостаточно  ясно и четко доведены до  работников и восприняты ими;

- нет  четкого плана действий по  реализации финансовой стратегии, предусматривающей обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами;

- неумение  руководства в рамках реализации  стратегии вовлечь и использовать  внутренний потенциал;

- отсутствие  системы планирования, учета, контроля  и анализа.

Как показывает практика, у того, кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструктура осталась от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета охватывают не все области, а анализ целевых показателей при отсутствии достоверных и своевременных данных становится по сути бесполезным, нарушен цикл управления. В таких условиях два последних этапа цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.

Именно по этой причине наше предприятие испытывает проблемы, связанные с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, потерпят неудачу, так как натолкнутся на системные нарушения и несоответствия.

Поэтому, основными мероприятиями при разработке финансовой политики предприятия при проведении на предприятии экономической реформы стратегическими задачами должны являться не только максимизация получения прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности, но и создание эффективного механизма управления предприятием.

1. Цель построения (оптимизации) системы управления – повышение эффективности управления предприятием.

2. Задача – построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать, и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

3. Действия – внедрение системы бюджетного управления.

 

 

Раздел 3 Механизм совершенствования управления финансовым планированием на предприятии ООО «СОЮЗ»»

В рыночных условиях принятие эффективных финансовых решений на микроуровне во многом определяется корпоративной финансовой политикой.

Финансовую политику компании можно определить как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее целей.

Основными целями финансовой политики российских компаний являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала компании, обеспечение ее финансовой устойчивости, повышение уровня капитализации компании, повышение конкурентоспособности и усиление позиции на рынке, достижение информационной прозрачности финансово-экономической деятельности, обеспечение инвестиционной привлекательности компании, создание эффективного механизма управления компанией.

Выбор варианта финансовой политики компании зависит от множества внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят организационно-правовую форму компании, отраслевую принадлежность и вид деятельности, масштаб деятельности, наличие автоматизированных информационных систем, организационную структуру управления, степень развития финансового менеджмента в России. Внешние факторы – макроэкономическая ситуация, конъюнктура рынков, степень либерализации законодательства и другое.

Как элемент краткосрочного планирования рассмотрим  бюджетирование.  Бюджет фирмы – это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.

На нашем предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры. На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.

2. Проектирование бюджетной системы. Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.

3. Разработка внутренней учетной политики. Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования. Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы анализа. Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.

6. Регламентация. Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе.

Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования мы предлагаем приобрести «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С при участии КВФ «Инталев». Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С:Предприятие 7.7», которая на нашем предприятии установлена и успешно работает 4,5 года.

Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих составляющих:

1. Система  бюджетов. Это карта отчетной  информации, по которой руководители  будут определять свое состояние, судить о достижении своих  целей, или отклонении от них.

2. Финансовая  структура. Это отдельные отделы  нашего предприятия, у каждой  из которых должна стоять своя  определенная задача, и должны  быть определены свои показатели  успешности выполнения этой задачи.

3. Аналитик  управленческого учета. Анализ выполнения  плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным  аналитическим признакам, которые  будут добавлять полезную информацию  для руководителя и помогать  в выработке корректирующего  действия.

4. Технических  параметров, обеспечивающих хранение  и обработку данных. Эти параметры  зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе  надо будет определить сценарии  планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных  и т.п.

Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе «1С:Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С:Предприятие 7.7». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.