Совершенствование системы учета кассовых операций ООО «Стройтехсервис»

1.3.  Выбор профессии: особенности личности 
      Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале трудового пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.

Типы личности работников для выбора сферы профессиональной деятельности

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами  и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления,  самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с  людьми
Предпринимательский	Ориентация  на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование  данными, информацией

 
 
     Хотя по концепции Дж. Голланда один из указанных типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.  
     Чем ближе ориентации доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.  
     Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:  
Тип П — “человек - природа”, если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.  
Тип Т — “человек - техника”, если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.  
Тип Ч — “человек - человек”, если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.  
Тип З — “человек - знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.  
Тип Х — “человек - художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.  
      Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.  
      В таблице ниже представлены мотивы, в соответствии с которым человек делает выбор в отношении той или иной профессии и вида деятельности.

Мотивы выбора человеком вида профессиональной деятельности

Т     Традиция	Вопрос о выборе не возникал в  силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании  или обязательствах перед людьми
Целевой   выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

 
       Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом и наоборот развивающийся профессионально специалист на данном этапе может не продвигаться по служебной лестнице. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.  
В соответствии с фазами развития профессионала различают:  
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;  
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);  
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;  
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;  
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;  
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;  
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.  
Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

 

						Наставник
					Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование карьеры в организации

           2.1. Планирование карьеры

    Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование деловой карьеры предполагает составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

      Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

     Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

      Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект         планирования	Мероприятия   по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и  выбор профессии  Выбор организации и должности   Ориентация в организации  Оценка перспектив и проектирование роста   Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу  Определение на рабочее место  Оценка труда и потенциала сотрудников   Отбор в резерв  Дополнительная подготовка   Программы работы с резервом   Продвижение  Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов  труда  Оценка мотивации  Организация профессионального развития  Предложения по стимулированию  Предложения по росту

   

   Итак, как мы видим, планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, и специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры.

    Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить.

   Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры.

    Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

 

    Для успешной реализации карьеры необходимо, чтобы работник соответствовал определенным требованиям: имел соответствующее образование, квалификацию, обладал потребностью в должностном росте, творческим отношением к труду.

    Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности, среди объективных условий карьеры можно выделить следующие:

    ·   высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

    ·   длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

    ·   показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

    ·   показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     Анализ практической деятельности по управлению развитием персонала российских организаций показал, что каждый специалист до своей должности, своего положения должен дорасти, пройти определенный жизненный и профессиональный путь. Любой менеджер сможет основательно разобраться в своей должности через 1,5 – 2 года работы. Став начальником группы полтора-два года должен проработать, после этого став заместителем начальника или начальником отдела. Еще полтора-два года работы, и после этого продвинуться на должность заместителя директора, а далее еще полтора – два года работы до должности директора. То есть опыт управления профессионально-служебным продвижением персонала свидетельствует, что для того, чтобы стать эффективным директором небольшой компании, нужно минимум 8-10 лет. Обобщение фактического материала по данному вопросу позволяет сделать вывод, что занять должность высшего уровня руководства в компании можно конечно и быстрее, но быть эффективным на данной должности в течение длительного периода времени достаточно сложно, чтобы стать действительно успешным руководителем нужны годы.

      В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой: у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на вакантную должность должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации последнего. В зависимости от предпочтений и ценностных ориентации работников одна и та же линия карьеры может быть для них интересной или лишенной привлекательности, что соответствующим образом скажется на эффективности работы.

 

2.2. Необходимость планирования карьеры

Планирование карьеры  персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное  внимание должно уделяться набору персонала  и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг  менеджера по персоналу ведет  к повышению или понижению  эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.