Совершенствование системы учета кассовых операций ООО «Стройтехсервис»

 

 

 

 

 

Контрольная работа по мененджменту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

выполнил студент  группы фк-09сп катаев а.и.

проверил преподаватель  ершов к.о.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

Введение

В современных условиях развития рынков многие компании начинают обращать пристальное внимание на стратегическое планирование. Причиной такой тенденции  в основном является стабилизация экономики  и в целом динамики развития рынков. 

Особенностью стратегического  планирования является то, что в  отличие от других видов внутрифирменного планирования оно направлено на долгосрочную перспективу деятельности организации с учетом тенденций и особенностей развития внешней и внутренней среды организации.

При этом стратегическое планирование всегда подразумевает  разработку стратегии как генерального плана компании, на основе которого строятся вся остальная система  внутрифирменного планирования.

Актуальность разработки стратегии развития существует на многих предприятиях, в том числе и промышленных гигантов.

Исходя из актуальности проблемы основной целью данной работы, является рассмотрение сущности стратегического  планирования на предприятии. Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач. К задачам относятся следующие:

1. определение понятия стратегического планирования, его особенностей.
2. рассмотрение методов стратегического планирования.
3. рассмотрение и анализ процесса стратегического планирования на примере оного из крупнейших предприятий Перми - ОАО "ПАО "Инкар"".

Предметом исследования является система стратегического  планирования предприятия, а объектом - разработка и реализации стратегии  предприятия.

 

1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

1.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование в организации представляет собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к  разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы  помочь организации достичь своих целей¹.

Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который  помогает в принятии управленческих решений. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение².

• РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).
• АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить  соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
• ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
• ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.   

Роль руководителя высшего  звена - это не только инициирование  процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта  модель не может быть единообразной, так как природа организаций  очень разнообразна. Но наиболее общие  существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме (рис.1).

 

 

Миссия организации	ð	Цели организации	ð	Оценка и анализ внешней среды	ð	Управленческое обследование сильных  и слабых сторон
ñ Ý						ò ß
Оценка Стратегии	ï	Реализация стратегии	ï	Выбор Стратегии	ï	Анализ стратегических альтернатив

Рисунок 1³

Из рисунка видно, что  главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Необходимо сказать  несколько слов об особенностях стратегического  управления, поскольку особенности  эти, во многом определяют направленность информационно – аналитического обеспечения стратегического менеджмента  в целом. В начале рассмотрим определения.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики  внешней среды, на достижение конкурентоспособности  предприятия на рынке, на успех в  противоборстве с оппонентами.

Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности организации к выживанию и эффективной деятельности в условиях нестабильной внешней среды и информационной неопределенности⁴.

Сущность стратегического  управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективной деятельности в условиях нестабильной внешней среды и информационной неопределенности⁵.

Таким образом, суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации,  с одной стороны,  существует четко организованное комплексное  стратегическое планирование, с другой,  структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так,  чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для  достижения  целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой,  которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.  Потенциал, который обеспечивает  достижение целей организации в будущем,  является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность  организации  к  переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические  возможности  определяются ее архитектоникой и качеством персонала.  Наряду с  явными  преимуществами стратегическое  управление имеет  ряд  недостатков  и ограничений на использование, которые указывают на те,  что и этот тип управления,  равно как и все другие,  не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое  управление  уже в силу своей  сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются  огромные усилия и большие затраты  времени и ресурсов для того, чтобы  в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является  реализация  стратегического  плана⁶.

Таким образом, деятельность  по  стратегическому  управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит  длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том,  чтобы выявить  необходимость  и  провести стратегические изменения в организации;  создать организационную архитектонику,  способствующую стратегическим изменениям;  подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

1.2. Методы стратегического  планирования

Методы стратегического  планирования представляют собой совокупность методов разработки стратегии, а  в частности методов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Рассмотрим некоторые из данных методов.

В целях анализа макро  окружения организации или среды  косвенного влияния будут рассмотрен такой метод анализа как STEP – анализ.

В целях анализа мезо окружения организации или среды  прямого воздействия будут рассмотрены такие методы как  модель пяти сил Портера,  концепция движущих сил отрасли, определение ключевых факторов успеха (КФУ) в отрасли.

Наиболее распространенным методом анализа внешней среды  организации является STEP/STEEP – анализ.  Он включает в себя не только изучение самих социальных, технологических, экономических, экологических, этических и политических факторов⁷,  но и анализ их тенденций.

Также для анализа  внешней среды организации используются такие инструменты как модель пяти сил Портера и составление профиля среды. Рассмотрим каждый из данных инструментов более подробно.

Модель пяти сил Портера  позволяет оценить состояние  конкуренции в отрасли, где оперирует  организация. Подразумевается, что  в отрасли действуют следующие  пять сил: сами фирмы, соперничающие друг с другом на данном рынке, новые фирмы, пытающиеся проникнуть на этот рынок, фирмы, реализующие товары-субституты, поставщики и потребители⁸. Каждая из обозначенных сил по-своему взаимодействует и влияет на остальных, и нельзя недооценивать это влияние. В процессе анализа данных сил необходимо определить напряженность конкурентной борьбы между продавцами (сильная, средняя или слабая) и орудия этой конкурентной борьбы (ценовая, финансовая, продуктовая политика фирм-конкурентов), угрозу выхода на рынок новых фирм и существующие барьеры входа, степень влияния поставщиков и покупателей⁹.

Значение данной модели заключается в том, что она  позволяет определить структуру  этих пяти сил, оценить их возможности. Данная информация в дальнейшем позволяет выстроить такую стратегию, при которой влияние данных сил на организацию будет минимальным. Однако недостаток заключается в том, что сложно собрать всю необходимую информацию о данных силах и затем качественно и рационально ее оценить, т.к. в любом случае проявляется субъективизм оценки.

Анализ движущих сил  отрасли включает в себя выявление  и прогнозирование основных факторов, влияющих на конкуренцию в отрасли.

К наиболее часто встречающимся  движущим силам многие авторы в своих  работах относят следующие:

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Увеличение или снижение темпов роста отрасли.
• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.
• Внедрение новых продуктов.
• Технологические изменения.
• Изменения в системе маркетинга.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
• Распространение ноу-хау.
• Возрастающая глобализация отрасли.
• Изменение структуры затрат и производительности.
• Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
• Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
• Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска¹⁰.

Далее анализ ключевых факторов успеха заключается в выявлении таких показателей и характеристик деятельности предприятия, которые позволяют ему эффективно вести конкурентную борьбу на рынке.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха¹¹. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность и возможность вести конкурентную борьбу¹².