Управління витратами комерційного банку

- Звіт про перевірку нагляду НБУ.

Ці дані містять інформацію стосовно правильності та відповідності ведення обліку і звітності у банку, цільового використання коштів, сплати податків, результативності виконання фінансових планів тощо.

5. Внутрішні положення і нормативно-довідкові дані. Серед внутрішньобанківської нормативної документації, що використовується у процесі управління витратами, можна виділити:

- Положення про структурні підрозділи, що описує організаційну побудову банку;

- Положення про фінансову структуру, яке визначає внутрішній розподіл банку на центри відповідальності;

- Положення про КУАП (щодо мінімальної процентної маржі);

- Положення про тарифний комітет (щодо встановлення стандартних та спеціальних тарифів);

- Відповідні протоколи та розпорядження КУАП та Тарифного комітету щодо встановлення тарифів;

- Положення про відділи: планування та бюджетування, аналізу та звітності, бухгалтерського обліку, посадові інструкції працівників цих відділів;

- Положення про бюджет банку;

- Технологічні схеми;

- Облікову політику банку.

6. Зовнішні нормативні дані

Зовнішні нормативні дані представлені наступними законодавчими актами:

- Інструкція про порядок складання та оприлюднення фінансової звітності банків України, затверджена Постановою правління НБУ від 07.12.2004 року № 598;

- Методичні рекомендації щодо організації процесу формування управлінської звітності в банках України схвалені Постановою правління НБУ від 6.09.2007 року № 324;

- Правила бухгалтерського обліку доходів і витрат банків України, затверджені Постановою Правління НБУ від 18.06.2003 року № 255;

- Правила організації статистичної звітності, що подається до НБУ, затверджені Постановою Правління НБУ від 19.03.2003 року № 124.

Основою сучасного фінансового управління є ідея поділу банківського бізнесу на незалежні бізнес напрямки, з одного боку, виділення в організаційній структурі підрозділів, що приносять банку дохід, і витратних центрів (центрів прибутку і центрів втрат) – з іншого. Це дозволяє групувати інформаційні фінансові потоки за певними категоріями, забезпечувати повне уявлення про формування витрат банку і про організацію управління ними [8].

Центр фінансової відповідальності являє собою структурний підрозділ банку, що надає певний перелік однорідних банківських послуг з метою виконання визначених завдань та має бюджет і звітність. Управління такою бізнес-одиницею здійснює менеджер, що приймає управлінські рішення та відповідаю за виконання планових кількісних, цінових та фінансових показників. Центри фінансової відповідальності можуть бути центрами прибутку, центрами витрат, центрами інвестування та ін.

Центри прибутку – структурний підрозділ банку (сукупність частин підрозділів, група підрозділів), основним завданням якого є одержання доходу від третіх осіб або залучення ресурсів.

Центри витрат – структурний підрозділ банку (сукупність частин підрозділів, група підрозділів), що, як правило, забезпечує підтримку, управління та обслуговування функціонування центрів прибутку і безпосередньо не приносить доходу [24, с. 200].

Групування центрів прибутку і центрів витрат за принципом приналежності до певного бізнесу називається бізнес-напрямком. Розрізняють два підходи до виділення бізнес-напрямків.

Перший підхід, «клієнтоорієнтований», передбачає виділення бізнес- напрямків, виходячи з ефективного обслуговування за видами клієнтів. Другий підхід, «продуктово-орієнтований» – передбачає виділення бізнес-напрямків, виходячи з розвитку тих або інших банківських продуктів (послуг) [9].

Крім бізнес-напрямків, виділяються також центри інфраструктури, що являють собою центри витрат, які виконують однотипні функції, наприклад, ті підрозділи, що забезпечують діяльність бізнес-напрямків або виконують управлінські функції. Серед центрів інфраструктури можна виділити такі: «Витрати на управління», до якого відносяться витрати на управлінській персонал банку, що не можуть бути прямо віднесені до того або іншого бізнес- напрямку та «Підрозділи що обслуговують діяльність бізнес-напрямків», до якого відносяться витрати загальнобанківськнх підрозділів, що не можуть бути прямо віднесені до будь-якого бізнес-напрямку.

Фінансова структура банку являє собою центри фінансової відповідальності, згруповані у бізнес-напрямки.

Побудова системи організаційного забезпечення управління банком шляхом створення центрів відповідальності залежить від багатьох факторів, тому визначення їх чисельності і складу вимагає індивідуального дослідження для кожного банку.

Фінансова структура повинна бути адекватна організаційній структурі банку. При зміні організаційно-платної структури слід переглянути і фінансову структуру.

На основі організації центрів прибутку і центрів витрат можна запропонувати такі етапи управління витратами банку:

- аналіз і оцінка функціонування окремих структурних одиниць – базується на дослідженні ознак, властивостей, відносин, ролі та місця кожного елементу у структурі витрат банку;

- формування системи прав та обов’язків і ступеня відповідальності керівників структурних підрозділів;

- формування управлінського обліку і звітності витрат – забезпечує менеджмент і керівництво банку інформацією про витрати, необхідною для прийняття управлінських рішень та збільшення ефективності операцій банку, що проводяться;

- формування системи калькулювання витрат банку – встановлює необхідну деталізацію конкретних операцій банку для реалізації управлінських рішень;

- розробка і доведення центрам планових (нормативних) завдань у формі поточних або капітальних бюджетів – важливий етап, який визначає майбутні обсяги і структуру витрат, а також способи і засоби їх оптимізації;

- забезпечення контролю за виконанням установлених завдань центрами шляхом одержання відповідної інформації (звітів), її аналізу і виявлення причин відхилень [30].

Таким чином, можна зробити висновок про те, що у якості інформаційного забезпечення аналізу витрат використовується як зовнішнє, так і внутрішнє інформаційне забезпечення. Виходячи із напрямку аналізу, пріоритетними джерелами інформації є внутрішньобанківські джерела, що у першу чергу обумовлюються внутрішнім характером аналізу. Серед документів, які забезпечують отримання необхідної інформації, застосовують положення і інструкції, планові і звітні форми, результати контрольних заходів.

 

2.2. Планування в системі управління витратами банку

 

Основою управління витратами в банку є їх планування. Для цього встановлюються суми та склад витрат банку в плановому періоді за структурними підрозділами та в цілому в банку. Головною метою планування витрат є підвищення продуктивності та ефективності операцій, що проводяться шляхом цільової орієнтації та координації витрат з майбутніми подіями та виявленням джерел їх зниження.

Виходячи із ієрархічної структури системи управління, в економічній літературі розглядаються наступні види планування: стратегічне, тактичне і оперативне. Зауважимо, що планування витрат є елементом загальнобанківського планування і тому розглядається як його невід’ємна частина.

Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів. Метою стратегічного планування витрат є визначення обсягу необхідних витрат для реалізації стратегії з метою планування рентабельності операцій. Оскільки стратегічне планування носить довгостроковий характер, то обов'язковим є періодичне коригування та уточнення планів. Обгрунтований характер даної роботи здійснюється саме на основі аналізу, який передбачає дослідження мінливості зовнішнього середовища, аналіз внутрішнього потенціалу банку та оцінку виконання поставлених перед банком задач [19].

Прийняття поточних рішень у сфері витрат, направлених на стимулювання встановлених планових задач характеризують процеси тактичного і оперативного планування.

Тактичне планування має вирішальне значення для визначення можливості реалізації поставлених стратегічних завдань і узгодженого плану дій. На цьому етапі планується обсяг операцій, які б дозволили отримати прибуток, необхідний для реалізації програм розвитку.

Прийняття поточних рішень в області продажу і розвитку банківських продуктів, обмеження поточних ризиків і максимізації доходності операцій є задачами оперативного планування. При оперативному плануванні будується система показників для аналізу сукупних обсягів і структури банківських операцій. При побудові показників керуються наступними принципами: звітні показники порівнюються з плановими, використовуються як абсолютні, так і відносні показники та вивчається динаміка [20]. Всі показники розглядаються як для банку в цілому, так і для окремих структурних одиниць. При оперативному плануванні розглядаються наступні групи показників:

- обсяги операцій, що потребують здійснення витрат, не пов'язаних із залученням міжбанківських кредитів, депозитів, випущених боргових зобов’язань;

- обсяги операцій, пов’язані із залученням міжбанківських кредитів, депозитів, випущених боргових зобов’язань тощо.

Виходячи з рівня цих показників, процентних ставок та тарифів банку плануються витрати байку. Особливості стратегічного, тактичного та оперативного планування витрат та їх суттєві ознаки знайшли своє відображення у порівняльній характеристиці, наведеній у дод. Д.

Зазвичай, планування витрат банку здійснюється у кілька етапів.

Перший етап планування передбачає проведення аналізу витрат у передплановому періоді – здійснюється дослідження основних тенденцій зміни суми та рівня витрат банку в передплановому періоді, встановлюються розміри відхилення фактичних показників від планових [9].

На другому етапі здійснюється підготовка необхідної бази для планування, яка складається з плану надання послуг та проведення операцій, плану витрат на будівництво у плановому періоді, нормативів оплати праці, результатів аналізу, що проводився у передплановому періоді.

На третьому етапі прогнозуються зміни основних факторів, які впливають на обсяги та структуру витрат у банку. З цією метою доцільно застосовувати факторний аналіз. До факторів, що потребують врахування при плануванні витрат, відносяться: зміни обсягів наданих послуг та проведених операцій; зміни цін на послуги; зміни в оплаті праці банківського персоналу; інші фактори, які впливають на обсяг та рівень витрат банку [24, с. 147].

Формування планової собівартості на різні види наданих банківських продуктів відбувається на четвертому етапі. Розрахунки, пов’язані з розробкою планової собівартості, здійснюються за статтями витрат. Перелік одиниць банківських продуктів, на які проводиться розрахунок собівартості, банк визначає самостійно з урахуванням цілей та завдань тарифної політики.

П’ятий етап включає розробку планових бюджетів в розрізі центрів відповідальності. Основою розробки таких бюджетів є спроектована на майбутній період система центрів відповідальності, заплановані загальні показники центрів відповідальності, планова собівартість банківських послуг в центрах відповідальності.

Шостий етап передбачає розробку планового бюджету витрат для банку в цілому. Він завершує процес планування. Складається плановий бюджет банку шляхом консолідації бюджетів центрів відповідальності [30].

Схематично механізм планування витрат банку наведений на рис. 2.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Механізм планування витрат банку

 

3 метою управління витратами вищим керівництвом банків формуються наступні плани (на прикладі ВАТ Мегабанк):

- Фінансовий план банку,

- Тарифний план банку;

- План собівартості банківських продуктів;

- Кошторис витрат банку;

- Бюджет банку;

- Бюджет підрозділів банку.

Надалі доцільно розглянути основні підходи до визначенні планових статей доходів та витрат.

Планування процентних витрат здійснюється на основі прогнозованих обсягів і видів операцій, значень залучених і розміщених ресурсів за їх видами, строками та середніми ставками [31].

Планування трансфертних витрат здійснюється на основі прогнозованих значень ресурсів, придбаних у казначейства за встановленими трансфертними цінами.

Планування комісійних витрат відбувається за допомогою наступних способів:

- на основі прогнозованих обсягів відповідних операцій з урахуванням їх збільшення (зменшення) у порівнянні з попереднім періодом;

- на основі планування величини тарифів на послуги в тому числі за прогнозованими для впровадження новими видами послуг клієнтам.

Аналогічно плануються інші непроцентні витрати (витрати від операцій з цінними паперами і валютними цінностями та інші).

Планування витрат на персонал базується на прогнозованій зміні чисельності персоналу за посадовими категоріями.

Планування експлуатаційних і адміністративно-господарських витрат за статтями здійснюється, виходячи з фактичних значень за попередній період з урахуванням можливої їх зміни.

Однак в процесі поточної діяльності можуть виникати відхилення, тобто розходження між запланованими та фактичними показниками. Тому регламент фінансового планування повинен передбачати можливості для своєчасного виявлення відхилень та прийняття оптимальних управлінських рішень щодо виконання певного проекту в інтересах банку [43, с. 92].

Отже, для вирішення завдання управління витратами необхідно розробити загальні принципи управління втратами та визначити мінімально необхідний і максимально можливий рівень витрат. Це дасть змогу окреслити заходи стосовно оптимізації використання ресурсів, виділених під витрати.

 

2.3. Контроль за витратами банку

 

У складі підсистем фінансового менеджменту важливу роль відіграють системи та методи фінансового контролю. Рівень організації фінансового контролю безпосередньо впливає на стійкість банку, сприяє удосконаленню системи фінансового управління ним, забезпечує підпорядкування діяльності банку фінансовій політиці, що проводиться його керівництвом.