Лекции по "Биснес-планированию"

Методы экономико-математического  моделирования. В бизнес-прогнозировании  используются:

1) модели внутренней среды фирмы,  так называемые корпоративные  модели;

2) макроэкономические модели, к  которым относятся эконометрические модели, модели «затраты – выпуск».

 

Корпоративные модели обычно представляют собой набор формул (уравнений), которые  выражают отношения ряда переменных к определенному объекту, например к объему продаж.

Помимо формульных моделей, во внутрифирменном планировании могут использоваться матричные модели (модели в виде таблиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутреннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организации.

При использовании корпоративных  моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в прошлое) прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей.

С помощью эконометрических моделей  связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом ВНП, колебаними учетной ставки и т. д.), а также с отраслевыми данными (например, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

Большая часть математических моделей  имеет форму компьютерных программ. Находясь в процессе выполнения, такие программы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаимосвязей, т. е. придают моделям динамический характер.

Метод аналогий заключается в прогнозировании, например, уровня и структуры спроса путем принятия за эталон фактических данных отдельных рынков. Этим методом прогнозирования можно пользоваться для определения перспектив развития новых видов продукции и услуг.

Нормативный метод довольно широко используется для прогнозирования  спроса. Он позволяет учесть большой круг факторов, формирующих спрос, и тем самым повысить достоверность прогнозируемых оценок. При нормативном методе используются данные переписи населения, которые позволяют определить значение таких факторов, как средний размер семьи, половозрастной состав населения и т. д.

Результаты выборочных обследований статистических органов позволяют  уточнить обеспеченность населения  предметами длительного пользования  и др. Согласно данному методу определение  объема спроса на ремонтные виды услуг, например, может производиться по следующей формуле:

 

V = (P

Cp Q)/N,

 

где V – объем услуг в расчете  на одного жителя;

P – парк предметов, подлежащих  ремонту;

Cр – средняя стоимость одного  ремонта;

Q – количество ремонтов, приходящихся на один предмет;

N – численность населения.

 

По приведенной формуле определяют спрос населения на услуги по ремонту  обуви, одежды, мебели и т. п.

Спрос на услуги санитарно-гигиенического характера (химчистка, прачечная) можно  прогнозировать с использованием следующей формулы:

 

СН = Н – Ср,

 

где СН – спрос населения;

Н – норма накопления изделий, кг;

Ср – средняя стоимость обработки  одного килограмма изделий.

 

 

При прогнозировании рынка большое  распространение получил метод  стандартного распределения вероятности. Сущность этого метода заключается в следующем. Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта: ОП – оптимистический прогноз; ВП – наиболее вероятный прогноз; ПП – пессимистический прогноз.

Оптимистическая оценка прироста сбыта может быть определена как разница между спросом и емкостью рынка.

 

ОП = С – Е.

 

Поскольку в настоящее время  ситуация в экономике крайне нестабильная, наиболее вероятная оценка прогноза может составлять 50% от оптимистического прогноза, а пессимистическая оценка прогноза – 10% от ее оптимистической величины.

Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта по формуле:

 

П0 = (ОП + 4ВП + ПП)/6

 

Стандартное отклонение СО определяется по формуле:

 

СЛО = (ОП –ПП)/6

 

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной – прогноза сбыта (с вероятностью 95%) – будет находиться в пределах:

 

Пс = П0 ± 2 СО

 

Эффективность применения того или  иного метода прогнозирования зависит  от конкретных условий и специфики  хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%.

Вначале необходимо составить так  называемую карту конкурентов и определить стратегические группы конкурентов. Карта конкурентов составляется на основе их сравнения и группировки по определенным факторам, таким как, например, количество ассортимента продукции и количество охваченных регионов. На основании составленной карты конкурентов выделяются стратегические группы конкурентов, действующие на рынке. Необходимо отметить, что конкуренция между подобными группами практически отсутствует, но внутри них она весьма сильна. Такая группировка позволяет более обоснованно указать основных конкурентов фирмы.

Далее необходимо провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих  товаров (услуг) и назвать выпускающие  их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги).

Ранг фирмы и главных конкурентов  можно указывать для наглядности по 5– или 10-балльной системе.

 

Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с  затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить  возможности снижения цен, а также  иметь представление о рекламной  кампании и имидже фирм.

При анализе конкурентов можно  использовать специально разработанные  методики. Так, например, американская фирма «Маккей энвилоуп корпорейшен» в целях более обстоятельного анализа конкурентов разработала  «12-пунктный профиль конкурента», напоминающий по своей сути досье. Ниже приводим основные пункты этой разработки.

1. Родословная:

1) название фирмы-конкурента;

2) местонахождение главного правления;

3) если филиал, то чей;

4) в государственное или частное  владение.

2. Физические характеристики (приведены для фирмы обрабатывающей промышленности):

1) количество предприятий;

2) местонахождение этих предприятий;

3) количество сотрудников на  каждом предприятии;

4) географический район (отрасли,  сегменты рынка) обслуживания;

5) географические районы (отрасли, сегменты рынка) удовлетворительного обслуживания.

3. Финансовые результаты деятельности:

1) окончание финансового года;

2) доходы за прошлый год;

3) прибыль за прошлый год;

4) тенденции в финансовой деятельности  за последние 2 – 3 года;

5) рейтинг, выставленный данной  фирме экспертами;

6) общее финансовое положение  (прочное, удовлетворительное или  неустойчивое).

4. Ценообразование:

1) политика цен данной фирмы  (цены высокие и устанавливаются  произвольно, цены низкие и  устанавливаются для нечестной борьбы с конкурентами);

2) реакция на ценовую конкуренцию.

5. Кадры:

1) сущность кадровой политики  фирмы;

2) ключевые сотрудники, их должности;

3) репутация фирмы как работодателя.

6. Положение на рынке:

1) целевой рынок, продукция;

2) краткосрочная стратегия фирмы;

3) долговременная стратегия фирмы.

7. Планы:

1) сохранение позиций или активное  развитие;

2) приобретение предприятия, слияние  или поглощение.

8. Фирма как поставщик:

1) среднее время доставки;

2) качество обслуживания;

3) сильные места при обслуживании;

4) слабые места при обслуживании;

5) легко или трудно решаются  проблемы клиентов;

6) организация презентаций, развлечений,  раздачи подарков и т. п.;

7) самые важные заказчики фирмы;

 

8) методы, применяемые фирмой в  деловых отношениях (исключительно честные, далеко не безупречные).

9. Престиж фирмы в деловом  мире:

1) репутация данной фирмы;

2) проблемы юридического характера  или проблемы, отражающиеся на  репутации;

3) благотворительность;

4) высшее руководство фирмы;

5) мнение о фирме в отрасли, в торговых организациях.

10. Обходные пути получения сведений:

1) наличие или отсутствие сотрудников  из фирмы-конкурента, которых следует  конфиденциально расспросить об  этой фирме;

2) наличие источника информации  о фирме-конкуренте;

3) сведениями о том, какого о вас мнения конкурирующая фирма (считает ли она вас инертными, энергичными, превосходящими в техническом отношении и т. п.);

4) наличие статей о конкурирующей  фирме в отраслевой печати, в  финансовой прессе или в прессе  общего характера (если «да», то обязательно поместите в досье копии этих статей).

11. Предстоящий поединок на «ринге  конкуренции»:

1) информация о торговом агенте (агентах) конкурирующей фирмы  при заключении сделок с этими  клиентами;

2) информация о том, в какой  сфере нашей отрасли (территории, сегмента рынка и т. п.) они проводят свои операции, каким образом вы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю в этих операциях;

3) случаи, когда вы (или кто-то  другой) одержали над ними верх  в деловом отношении, если «да», то каким образом удалось этого достичь.

12. Прогноз матча: мы одержим  победу над этим конкурентом,  если хорошо справимся со следующими  пятью задачами (необходимо перечислить  пять приоритетных задач-условий): 1)...; 2)...; 3)...; 4)...; 5)....

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Согласно его теории доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

1) проникающим в отрасль новым  конкурентам, выпускающим подобные  товары;

2) угрозе со стороны товаров-заменителей  (субститутов);

3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся  на отраслевом рынке;

4) воздействию продавцов (поставщиков);

5) силе воздействия покупателей  (клиентов).

М. Портер выделил три основных вида стратегии, которые имеют универсальный  характер и применимы в отношении  любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает  большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так  и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными  свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации.

Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях, или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

 

Основные моменты раздела.

1. Оценка рынка сбыта:

1) рынки, на которые планируется бизнес. Их типы и наименование (например, рынок безалкогольных напитков);

2) перспективные рынки;

3) местоположение рынков относительно  фирмы;

4) характеристика основных и  вспомогательных рынков (их размеры,  тенденции и ожидаемые ближайшие изменения);

5) предполагаемая емкость каждого  из этих рынков;

6) оптимальная система сбыта,  позволяющая проникнуть на эти  рынки;

7) влияние государственной (региональной) политики на ввоз на рынки  сбыта товаров фирмы;