Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует  различать ее естественный уровень  в пределах 3-5% от численности персонала  и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо  выше естественного среди продавцов-консультантов  исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с  увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место, потерями рабочего времени.

2.2 Исследование  состава и структуры кадровой  политики в ОАО "МТС"

Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной  гибкости и адаптивности организационного  управления и управления персоналом;

- комплексное управление  эффективностью персонала;

- комплексное управление  качеством персонала;

- максимальная эффективность  инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство "МТС":

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных  интересов, социальной стабильности  и общего благосостояния. Руководство  компании проявляет заботу о  своих работниках, отражая искреннее  желание способствовать благополучию  и успеху работников на всех  уровнях, создавая для них конкурентоспособные  условия труда и необходимую  степень уверенности в завтрашнем  дне.

2. Формулирует и ставит  четкие, измеримые, реалистичные  цели перед компанией, её подразделениями  и каждым работником, контролирует  их достижение и определяет  достойное и справедливое вознаграждение  и поощрение в зависимости  от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает  корпоративную культуру, основанную  на общечеловеческих и корпоративных  ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

- Работники – главная  ценность Общества. Именно работники  ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие  вопросы. Именно работники ежедневно  создают те самые ценности, которые  мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

- Эффективность – от  эффективности труда каждого  работника зависит рост и развитие  Общества, уровень капитализации,  рост доходов акционеров и  конкурентоспособность Общества.

- Качество – качество  труда на каждом рабочем месте  влияет на качество предоставляемых  услуг, эффективность бизнес-процессов  и репутацию Общества.

- Ответственность – от  ответственности каждого работника  Общества зависит выполнение  всех взятых обязательств перед  клиентами, партнерами, работниками  и акционерами.

- Доверие – ключевая  ценность Общества, фундамент для  достижения целей и залог успешной  командной работы. Доверие требует  получение результатов, обещанных  другим людям, доверие требует  порядочности в отношениях с  людьми, доверие требует проявления  заботы о благополучии других  людей.

4. Осваивает и развивает  методы и средства управления  персоналом на основе передовых  отечественных и зарубежных достижений  и опыта в этой области, применяя  эти знания в следующих стратегических  направлениях системы управления  персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области  управления персоналом;

- подбор, найм и ротация  персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие  персонала

- компенсация и мотивация  персонала;

- управление корпоративной  культурой.

5. Улучшает существующую  систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения  работ, анализ и регулирование  функционирования системы управления  персоналом

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, директор по персоналу  и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые  необходимо заполнить. Если такие места  существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к  вакантному рабочему месту и к  кандидату на его занятие, подбора  кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ОАО "МТС" создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  отдела и директором по персоналу. Карта  представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда, сначала пробуют искать  среди своих сотрудников, размещая  объявления о вакантном месте  на стендах фирмы, обращаясь  к начальникам подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов  и анализ личных дел с целью  подбора сотрудников с требуемыми  характеристиками.

2. Объявления в средствах  массовой информации. Для привлечения  кандидатов ОАО "МТС" размещает  объявления в специализированных  газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения  при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых  не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по  подбору персонала. Обратившись  в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает  себе работу по первоначальному  отбору кандидатов, рассматривая  только кандидатуры, предложенные  специалистами агентства.

Необходимо так же при  подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так  же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. На этом этапе  сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять обязанности  соответствующей должности, способности  адаптироваться в организации и  т. д. На основе собеседований (с сотрудником  отдела по работе с персоналом, а  затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого  выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность  руководству оценить кандидата  непосредственно на рабочем месте  без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО "МТС" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому  потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в ОАО "МТС" можно условно разделить  на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности  нового работника. На этом этапе  происходит определение непривычных  для работника ситуаций и вариантов  решения привычных для работника  задач.

2. Ориентация. На этом  этапе происходит практическое  знакомство нового работника  с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны  организации.

3. Действенная адаптация.  На этом этапе новичок приспосабливается  к своему новому положению  и широко включается в межличностные  отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем  этапе адаптации работник преодолевает  производственные и межличностные  проблемы и переходит к стабильной  работе.

В ОАО "МТС" были внедрены основные принципы адаптации, которые  действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации  сотрудников возложены на отдел  кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие  функции:

- изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка труда, проведение  мероприятий по адаптации к  нему, осуществление соответствующей  реструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала  с использованием описаний работ,  тестирования и интервьюирования  работников с целью их лучшей  профориентации;

- расстановка кадров по  подразделениям, участкам, рабочим  местам, закреплением ротаций и  внутрипроизводственными перемещениями  кадров, формирование стабильного  трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа  молодых работников, обладающих  талантом организатора;

- организация взаимодействия  с региональной системой управления  адаптацией на взаимовыгодных  условиях.

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата  труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору  по обучению.

3. Организация экскурсии  по рабочим местам.

4. Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями  (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно  с отделом обучения).

6. Введение в коллектив,  представление сотрудников (совместное  с руководителем).

Процесс адаптации организован  таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые  на работу, проходят испытательный  срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного  руководителя с аргументированным  обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает  согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации  новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются  задачи и критерии эффективности  выполнения этих задач. По истечении  первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока  производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую  деятельность, как обучение персонала  различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ  с максимальной отдачей. В некоторых  компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные  центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем  не менее, можно выделить более простые  показатели, такие как: стоимость  обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом  системы управления персоналом в  ОАО "МТС" является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников  офисов продаж ОАО "МТС" сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников ОАО "МТС" (далее "Положение") является локальным нормативным  актом ОАО "МТС". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО "МТС":

- ежемесячная;

- квартальная;

- годовая;

- специальная.

Указанное "Положение" разработано в целях:

а) стимулирования эффективной  трудовой деятельности работников, ориентированной  на достижение установленных целей  деятельности ОАО "МТС";

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.